宗教对于一般世俗人有两个层面，一个是相信，一个是不信。如果你是某个宗教的信徒，那不待多言，如果你不相信，也免不了会在社会使用的语言、生活习惯等等碰触到和宗教相关的事物。
目前，在中国社会中的宗教，除渊源已久的佛教、道教之外，也有西方宗教如天主教、基督教传入。然而，中国社会对基督宗教虽也有几百年的接触，但相较之下，历史还是很短，一般人对于西方宗教的了解，相对来说没有那么深刻。
可是，在进入21世纪，英语几乎变成唯一的国际共同语言。在频繁使用英语的情况下，无时无刻不是在接触英语世界所蕴含的西方文化质素，包括相关的典故、信仰、逻辑和精神，便成为现代人经常碰到的事物。因此，如何对基督宗教有更完整、正确的理解，似乎是现代中国人不可或缺的训练。
不只是如此，如果我们有机会深入了解基督宗教，其中也蕴含了发人深省、心灵励志的内容，基督宗教蕴含相当丰富的这些质素，对现代人有所助益，也有需要多加理解。
作为一个出版人，我们发现，现今已出版的基督宗教出版品，从多出自以传教为使命的出版社，共同特色是阅读时必须先具备信仰的基础。因此，这类的出版品在一般人读来，是有一定程度的隔阂。
我们发愿出版一系列书籍，目标是把基督宗教当作人类文化的一部份，视为现代人必须了解的知识，阅读不须建立在信仰宗教为前提。我们期待能带领读者，进入基督宗教的深层底蕴，了解西方文化底层的架构。如果因此有人得到救赎、加入基督宗教的世界，我们也不反对。但更重要的是，这系列书籍出版的目的，是期待加深大众对基督宗教文化的理解，也能对读者的工作、生活等层面产生正向的帮助，这是我们所期待的。
了解耶稣的世界，从启示开始。
（本文作者为启示出版发行人）
耶稣会是天主教教会内的一个修道团体，由西班牙籍圣依纳爵·耀拉于1540年成立，当时他号召一群志同道合的青年，立誓奉行神贫、贞洁与服从，传播耶稣基督的福音，在行为上则效法耶稣的精神，直接地为贫穷人服务。他们不是关在修道院中祈祷，而是强调“爱与服务”，到任何有需要的地方，用最卑微、谦虚的方式，为人服务。
明朝时来到我国的利玛窦，就是一位博学的耶稣会士。他引进了以西方自然科学的知识，促进了中西文化的交流；其它如清朝时的绘画名家郎世宁，以及当过顺治皇帝的钦天监，对天文历法有重大贡献的汤若望，也都是耶稣会士。
耶稣会于1951年来到台湾后，一直以基督精神从事文化社会等事业，更关怀弱势族群。创办华光启智中心的叶由根神父，以及百岁高龄仍为智障儿童服务的蒲敏道神父，都是具代表性的耶稣会士。
我自己在大学暑期，就受到多位耶稣会会士的影响，例如单国玺枢机主教及已过世的郑爵铭神父，且受到感召而加入天主教会内一个以服务社会为目标的教友组织——基督服务团。自此以“兴教建国”为终身志向，不论担任公职或在私人企业服务，均鞭策自己秉持耶稣会神父的教导，尽力养成奉献、牺牲、俭朴的生活习惯，及服务的精神。在这些服务过程中，逐渐领悟“领导”的真谛。正如耶稣会会祖圣依纳爵在《神操》一书中所阐释的几个阶段，就是时时反省，克服自己的弱点，勇于革新，立大志向，放眼世界，以“更”（magis）的精神不断冲刺，学习做地上的盐，溶化自己，让世人得到滋味；做世上的光，燃烧自己，照亮周遭的人。这样通过自我的奉献和牺牲，来改变世界的领导方式，的确使耶稣会培育了许许多多世界菁英。看到启示出版这本《栽培领袖：耶稣会的人才学》，介绍耶稣会培育领袖的方法，真是于我心有戚戚焉。特为此序，向读者推荐。
（本文作者欧晋德先生为前台北市副市长）
在耶稣会生活七年，誓言奉行贫穷、贞洁、与服从耶稣会总会长谕令，之后，我改头换面，成为一个企业人。离开耶稣会的那个星期五下午，我的角色典范是耶稣会创始人依纳爵·耀拉 ，他的著述提醒我们这些神学院学生“要爱贫，因为贫穷是修道生活的坚固保护墙”。
三天后，星期一，我在投资银行界展开全新的职业生涯，也有了新的角色典范。一位投资银行的常务理事对着亟欲揽的英才，为这一行许下一幅令人垂涎的美景；他说，进入这一行能使人“富有得连猪也疯狂”。我始终无法想象“猪也抓狂”究竟是什么景象，但我确实明白他的意思。
一开始，我保持低调。一切事物对我而言都那么新奇，令我应接不暇。即便随意几句闲聊，也让我警觉自己的背景与摩根的那些新同事们确实有些不同，而这还是最客气的说法。当同样都是新进员工的大伙们欢聚一堂，相互吹嘘着那年夏天情场追逐的丰功伟绩时，我能谈些什么？是做了我最后一次整周守静默的避静（灵修），还是我买了第一套不是黑色的服装？
能够在离开一个“行业”顶尖的组织发后，随即进入另一行数一数二的组织，实在是我莫大的福份与荣幸。在我服务摩根投资银行 的十七年间，除两年例外，这家公司每年高踞《财富》（Fortune，或译为财星）杂志最受推崇金融公司排行榜的榜首。我得赶紧声明，我加入摩根、与摩根的辉煌成就这两件事，纯属巧合，而不是因果关系。
领导的挑战
“摩根金融帝国”尽管势力庞大，我们仍必须在一长列的各种挑战中苦苦挣扎，而这些挑战，无论对摩根或对投资银行业而言，没有一项是独特的。一个核心议题再三反复地困扰着我们：如何从我们的团队中培养领导人才，使摩根能在这个竞争剧烈的行业中取胜。我曾以常务理事的身份在东京、新加坡、伦敦与纽约为摩根公司服务，发现我们面对的领导挑战并不因地理位置而有所不同。我同时也有幸，得以接连在公司的亚太、欧洲与投资金融等几个管理委员会 服务。在这些工作岗位上，无论出身修道院的我，以及我那些出身世界一流商学院的管理委员会同事们，都必须应付招募与塑造胜利团队的同样挑战。
我们聘用的都是聪明绝顶、抱负远大、意志力双坚强的一时之选，汤姆·尔夫 在《走夜路的男人》创造的名词“天之骄子” ，正是这批菁英的写照。而且，如同渥尔夫书中那位主人翁，我们的天之骄子也经常惨遭败绩。仅凭才赋与雄心壮志，未必能成就长远的功业。许多新起之秀仿佛流星陨石般划过摩根的星空：一开始，在以新进可造之材的身份，接受公司交付的数字处理任务时，他们光华灿烂。但一旦跨入公司领导境界、面对“成人”任务的挑战时，他们却骤然光芒尽逝、陨落长空。要他们做重大决策，一些人吓破胆，另一些人呢，若是没和他们商量便做决定，他们绝不善罢甘休。有些人在只需管理数字的情况下做得有声有色；可惜他们的管理长才在会思考、有感情的人身上施展不开，毕竟与计算机报表相形之下，人是比较难以操控的。讽刺的是，尽管他们最初所以投身这一行，看上的正是投资金融业迅速变化的步调，后来令他们受不了的正是变化与承担个人风险（当然，富有得连猪也疯狂的美景也让他们心向往之）。投资金融业不仅具有高度周期性，也因袭卷整个业界的结构性变动而动荡：当我离开摩根时，美国十大银行都已历经转型性的整并，无一得以幸免。
在我们这行，改变和整并如同家常便饭，最后仅有少数几家银行会成为赢家。而且这些胜出银行的员工应该是能够冒险与革新，能够顺利推动团队合作与相互激励，能够不仅应付改变、还能刺激改变。一言以蔽之，领导决胜负。
在摩根，我们总是采取一切可能采取的行动，以营造我们需要的思维与行为。就在一次这样的行动过程中，一束小小的灵光在我心中闪过。当时摩根正在建立所谓“360度回馈 ”，这在当年是一种划时代的先驱作法。根据这项新制度，员工的年度绩效考核不仅纳入直属长官的意见，部属与同侪的看法也将纳入其中。我们得意非凡地拍着胸脯，夸称摩根是首开先河、大规模实施这项“最佳实务”的少数几家公司之一。
但实情果真如此？
我难道不曾在其它地方见过这种作法？在遥远的年代、另一个世界之中，我整天穿著黑袍、视贫穷为“修道生活的坚固保护墙”而甘之如饴的那段岁月，依稀出现在我的记忆之中。耶稣会事业体也有一种类似的360度回馈系统。事实上，早在《财富》杂志多年来推崇有加的摩根投资银行以及其它美国大公司开始建立它以前大约435年，耶稣会已经推出它的360度回馈作业。
一个近五百年的事业体
不仅如此，耶稣会还相当成功地克服了其它一些重大挑战。而时至今天，这些挑战仍然在摩根面前张牙舞爪，仍然迫使许多大公司面对考验。它们包括：如何建立合作无间的跨国团队，如何鼓舞员工创造佳绩，如何使员工常保“应变机动”，并且在策略上保持弹性。
此外，仅管时隔四个世纪，耶稣会当年迈入的大环境，与我们今天的环境也有惊人雷同之处。接二连三的发现之旅建立子欧洲通往美洲与亚洲的永久管道，新世界的市场也随而开放。媒体科技在不断进步：古腾堡 的印刷机，使书籍从奢侈品转变为较为大众化的媒体。随着新教徒宗教改革者对罗马天主教教会发动第一波广泛而持久的“竞争”，传统作法与信仰系统或遭质疑、或遭舍弃。耶稣会事业体就是在这样一种益趋复杂、不断转变的世局中成立；由于当年的世局与今天喧嚣变化的环境颇多类似，耶稣会组织设计人当年奉为要件的思维与行为，同样为现代公司珍视也就不足为奇，这些要件包括：革新的能力，保持弹性与不断调适的能力，订定雄图大志、放眼全球、迅速行动与甘冒风险的能力。
一家投资银行的使命不同于一个修会，这是明显的事实，但当我超越此一事实纵目远眺，上述这些同样明显的类同之处引起我的注视。我就是在这样的背景下，开始思考依纳爵·耀拉与他那几位早期耶稣会伙伴的事迹。我于是越来越相信，他们为塑造敢于革新、冒险、有大志、有弹性、又能放眼全球的领导人，而采行的作法确实有效。而且容我放肆地说，就若干方面而言，他们的作法，比许多现代公司为达到同样目标而采行的作法更为有效。
这束灵光使我有了写这本书的动机。执笔之初，呈现于两个迥异的历史时代之间的这种类同令我着迷。在有关领导、有关如何因应复杂多变环境的事务上，十六世纪的教士能给二十一世纪的饱学之士什么指教？这个极富挑战性的问题深深吸引了我。在完成这本书时，早期耶稣会士能为今人提供的价值与时宜性，已令我完全深信不疑。
革命性的领导
当年耶稣会所采作法的若干要素，在近年来的研究中获得越来越多佐
证，比如自觉与领导间的关系就是一例。我确信，如果罗耀拉有知，对于今人的研究终于能跟上他的直觉一定很开心。问题是我们并没有完全跟上他的脚步，此外，若干耶稣会式的领导风格就像一些引人争议的新构想一样令人不安，甚至遭致人们怪诞、疯狂之讥。举例言之，罗耀拉与他的伙伴们深信，如果能在充满支持、鼓励与肯定气氛的环境中工作，我们会有最佳表现（直到这里，应该都没有问题），于是他劝勉属下的管理者要创建（想到过去在摩根的那些严厉的同事们，写到这里我禁不住诚惶诚恐）“爱心胜于恐惧”的环境。但在接受这种爱的工作环境的构想一段时间之后，我觉得这个构想不仅一点儿也不疯狂，而且非常明智。我希望读者们也能在接受罗耀拉的一些原则一段时间之后，咀嚼到同样的智能。
对我个人而言，这些原则最具革命性意义、最令人耳目一新之处在于，它们针对的不仅是人的职场生涯，而且是整个人生。耶稣会的原则所以能使耶稣会进步，正因为它们能使各个成员都进步。这些原则所本的基本概念是，我们都是领导人，我们的整个人生都充满领导机会。领导不是在大公司身居要职的少数权贵的专属品，领导机会也并非只出现在职场的“台面上”。我们可以在我们的一切作为中成为领导人，无论在我们的工作与日常生活中，在教导他人或向他人学习的过程中皆然。而且无论任何一天，我们大多数人都在做着各式这类事情。
我有幸能与一些伟大的领导人共事，我坚信依纳爵·耀拉与他的团队也都是伟大的领导人。我之所以注意他们有关领导的理念，这是唯一的理由。罗耀拉虽获天主教会封为圣人，但他与他的耶稣会伙伴都是天主教徒，都是神父，清一色的男性。我尽力避免根据上述的这几个事情判断，为的是仅以一种标准衡量他们，这标准就是：他们领导自己与其它人有多成功。同样，我也要求读者，无论对罗耀拉特定的宗教信仰、或对这个纯男性的组织抱有任何正面或负面的情感，在读这本书时勿请将之抛开。我尽可能去除引证中宗教色彩过于浓厚的直喻与用语；耶稣会士所以成为成功的领导人，不仅因为他们严守特定宗教信仰，也归功于他们生活与工作的方式。而他们的生活方式值得每个人效法，无论其宗教信仰是什么。
或许耶稣会士读了本书之后，可能会恼火本书提及宗教的内容如此之少，不过，其它的读者应该不会对书中的宗教内容感到不快。然则，耶稣会之所以成功，正因为它能以现实世界的领导策略把握现实世界的机会。这项成功秘诀为罗耀拉本人所奠立，而遵奉他的教士们也铸下耶稣会的以下格言：“以成功与否全靠自己努力的胸怀工作，但要以一切听凭上帝做主的精神信赖天主。 ”罗耀拉的继任者雷奈斯则以更加明确的说法阐扬罗耀拉的观点：“上帝是可以借驴子的嘴说话，如果驴子真说话了，当然会被视为奇迹发生。我们一旦期待奇迹，就等于在试探上帝。一个欠缺常识、却希望只靠祈祷而成功的人，正是如此。”
我相信读者们终将给予罗耀拉与他的团队公道待遇。再怎么说，事实证明所谓“领导课程”的类型五花八门、包罗万象，连匈奴王阿提拉 、小熊维尼、黑手党经理 、美国开国元勋、以及默片时代巨星斐尔兹（W.C.Fields）等等令人匪夷所思的人物都能提供经营管理的智能，这个领域自必也有十六世纪一位教士与他的伙伴们一席之地。
耶稣会有什么值得效法之处？
耶稣会由十个人在既无资金也没有业务计划的情况下，成立于1540年。但在成立后在短短一个世代的时间内，便扩展成为与同类型组织相较之下性格独特、全世界最有影响力的事业体。耶稣会士不仅做欧洲君王心腹，与中国明朝的皇帝、日本幕府的大将军、以及统治印度的蒙兀儿王朝的帝王也过从甚密，他们自夸是在商业、宗教或政府实体的影响力无出其右者。但他们的豪情壮志使他们不能满足于出入宫廷，耶稣会士似乎更钟情于冒险犯难、探索帝国的边界。虽然受限于当于欧洲人的世界观，这些探险之旅只能将他们带到世界的尽头，但他们总是在各处边陲不断探索，以了解究竟尽头之处还有些什么。在第一批跨越喜马拉雅山脉进入西藏、第一批逆流直上青尼罗河源流与深入上密西西比河探源的欧洲人中，不乏耶稣会的探险家。
他们在欧洲的伙伴，也在同样不达目标誓不罢休的意志力驱策下，以同样无穷无尽的精力，营造了后来成为全球最大的高等教育网络。在全无办学经验的情况下，他们在十年之间竟创办三十余所高等院校，而且运作无碍。到十八世纪末叶，耶稣会共创建约七百所中等与专上学府，遍及五大洲。据估计，在所有接受正统高等教育的欧洲人中，几近20%的人受教于耶稣会。
在欧洲的耶稣会士与他们远在世界各个角落的伙伴，以一种荣枯与共色彩浓厚的合作关系，将彼此努力的成果发挥得淋漓尽致。罗马的耶稣会天文学家与数学家，为身在中国的耶稣会士提供技术知识，使他们在中国赢得史无前例的特权与影响力：他们因而成为中国天文局（即钦天监）的负责人、历法改革家与皇帝的私人顾问。在偏远边陲地区工作的耶稣会士，也因为使他们在欧洲的伙伴成为触角遍及全球的学者与开拓者，使这些伙伴的整体形象更加大放异彩，而连本带利地回馈了这些在欧洲的伙伴。法国的耶稣会士自豪地向法王路易十五献上铜版印刷的中国地图全图，这地图是由在中国的耶稣会士遵照中国皇帝之命而绘制的，是全世界第一幅中国全图。透过由全球各地耶稣会士执笔的近一千件有关自然史学与地理学的作品，欧洲的知识分子迫不及待地学习关于亚洲、非洲以及美洲的新知。
他们的成就绝不仅止于学术范畴而已。尽管宗教斗争在反宗教改革的欧洲使新教徒与天主教隆起诚为死敌，疟疾患者却无分宗教信仰，都心情感激地用着草药炼制而成的奎宁，在十六世纪初，安地斯山脉及亚马逊抽原土著即使用金鸡钠树皮治疗高烧，到世纪中期，由耶稣会会士带回欧洲，并广为流传，因此许多人称这种草药叫“耶稣会的树皮”；因皮肤过敏而受苦的人，也因使用耶稣会发明的以安息香为基底的滴剂而受益。这两种草药，都是耶稣会士向新世界的原住民学来的。
这样一个崇尚革新、领域无限宽广的耶稣会事业体依然存在。一度面对其它规模较大修会而显得微不足道的耶稣会，成为世界最大修会迄今已经极为久远。它拥有的两万一千位专业教士，在全球百余国管理两千个机构。耶稣会成立迄今已历450余年；在达尔文式优胜劣败的企业环境中，仅凭如此长寿一项，已足以做为它成功的铁证。耶稣会正稳步迈向第一个五百年；相形之下，在1900年名列全美百大排行的公司，迄今有幸继续存活而欢度百年之庆的，仅得十六家。
这些耶稣会士为什么成功？是什么激发了他们的创造力、活力与革新能力？在这许多公司与组织早已沦入历史迹的情况下，耶稣会何以能够如此飞黄腾达、历久弥新？
成功的四大支柱
令人眼中的领导，往往只是肤浅的技术而不是本质。耶稣会不理会华而不实的领导风格，只重视创造领导本质的四种独特的价值：
·觉（self-awareness）
·智（lngenuity）
·（love）
·雄豪气（heroism）
换言之，耶稣会所以成功，就因为能将成员塑造为具备以下特质的领导人：
·了解他们的长项、短处、价值、与世界观
·在一个不断变化的世界充满自信地创新与调知适
·以一种肯定而关怀的态度与他人交往
·以豪情奔放的雄图激励自己与他人
此外，耶稣会训练每一位新人领导，因为耶稣会相信一切领导都以自我领导为开端。
这种四大支柱的模式，直到今天仍塑造着耶稣会的领导人。而且这种模式还能塑造生活与工作中各种领域的领导人。
本书探讨的，不仅是十六世纪耶稣会所以成功的要件，也包括什么是领导人，以及历代以及我们这一代领导人的塑造过程。耶稣会创始人在创会之初，面对的是一个复杂的世界，在那个动荡多事的年代，半个世纪的沧海桑田或许不亚于千年的变化。这现象岂不令人眼熟？他们足供我们师法之处甚多，而且在为我们提供这些教益之际，他们的身份不是那些在早已过时的十六世纪环境中处事的专家，而是无论世事变化如何恼人，无论处身任何世纪，都能造就成功领导人、都能创造佳绩的专家。
本书密切观察早期耶稣会成功的要件，并设法将这些要件应用于今天，以供有意学习与采行全人性、有效领导的个人或组织之用。
以下各章将钜细靡遗地探讨耶稣会强调的四大原则，并以取材自耶稣会史上的逸事对每一项原则加以说明。其中有些故事与人们心目中教士这职业的印象相去不远；其它故事则大异其趣。这些故事也不尽然叙述耶稣会士光彩的一面；他们也曾有人违背自己修会所定领导原则的事例，同样也在故事中突显。即使是伟大的事业体也有跌倒的一刻，而耶稣会跌跤之惨尤其谓叹观止。他们高姿态的战术运用与胜利奏凯，固然为他们赢得无数仰慕的信众，树敌之多也几乎同样难以尽数。约翰·当斯 曾在忿恨之余，向汤玛斯·佛逊 大吐苦水：“如果有任何一个男修会罪有应得、应当在人世间与地狱里永远沉沦，则非罗耀拉的那帮人莫属。只是我们的系统标榜宗教自由，却不得不提供他们一个庇护之所。”事实证明，并不是每一个国家都能像美国这个“自由之土”一样宽容大度。到1773年，不断膨胀的反耶稣会势力终于占上风，获得教宗许可，发动在全球各地对耶稣会的全面镇压。数以百讲的耶稣会士或遭下狱。或遭处决；或者在遭驱逐出境后沦为难民，流亡于欧洲各地。（本书第十章对这场大镇压有详尽描述。）
大多数读者已经知道这场惨烈的镇压未能将耶稣就此埋葬。事实上，如果说这世上曾出现过什么令人佩服得五体投地的领导事迹，则因这场镇压而转入地下四十年的耶稣会事业体凤凰一般的浴火重生，应该当之无愧。本书有关耶稣会领导的故事，就以耶稣会自成立至遭镇压这段历时两百年的过程中发生的事为取材对象，我自行将这段时期称为耶稣会早期史。
这些早期耶稣会士压根没有想过自己会是领导大啧。他们即便曾提起过“领导”这个名诩，所指的意涵应该和今天的管理顾问运用（领导）一词大异其趣。他们不谈领导，他们只是活在领导之中。本书下一章将详细列举他们独特的领导价值，与今天宗派林立的管理学界流传的各种理论相形之下，他们的价值观尤显特异。此外，下一章也将探讨我们整个社会对卓越个人领导的迫切需求，并且将现代三个流行的领导原则，与耶稣会关于有效领导极为特殊的见解作一对比。
琳琅满目、挤满今天书店架上的，多的是类似入门手册一样的东西；而乍看之下，它们推销的，似乎更像是一些画符念咒、令人意乱神迷的教派。想成为更好的领导人吗？无论翻阅任何一本时下流行的、为领导与管理艺术解密的书，都能发现它们都有一套法门，例如成为领导人的“七种奇迹”、“十二条简单的秘诀”、“十三种致命的错误”、“十四种有力的技巧”、“二十一项不容辩驳的法则”、“三十个真理”、“一百零一个最大的错误”、以及“一千零一个办法”等等。
我们早已知道我们对领导人的期待是什么。三十余年来一直身为公司管理作法著名评论家的哈佛商学院教授约翰·特 对于我们心目中所谓领导人的职责，有以下极精辟、简要的工作概述。
——确立方向：为组织的未来、而且经常是遥远的未来勾画一幅远景，并订定策略以推动达成远景所需要的改革。
——结合群众：透过言行，传达指示给那些需要与之合作的人，以利团队的创建与联盟的缔造，并且使这些团队与联盟了解组织的远景与策略，使它们接受这种远景、策略的正当性。
——鼓舞与激励：满足群众基本的、但经常未获满足的人性需求，从而鼓舞群众克服阻碍改革的重大政治、官僚与资源性障碍。
——（主要拜前述三项领导角色之赐：）推动不断改革，而且经常是大规模的改革。
引述自科特著作《企业成功转型8 Steps》（Leading Change）
换言之，领导人设想出我们需要走向何处，指引我们正确的方向，说服我们，让我们同意有前往目标的必要，然后结合我们，使我们鼓起勇气、克服必需面对的障碍以达到目标。
因此，我们知道领导究竟是什么样子，这一点我们很确定。我们也可以毫不费力地将一千项各式领导“秘诀”、“不容辩驳的法则”、以及各类提示编辑成册，务使我们每个人都能成为有效的领导人。令人大惑不解的是，尽管我们认为自己的了解如此丰富，但似乎没有人相信我们的社会已经拥有所需的各式领导人才。科学再次提出见解，这次是一项恼人的控诉：“我完全相信今天绝大多数组织面临领导人短缺，而且短缺的程度往往还很严重。我所谓的短缺不是10%，而是组织上下各种领导人才200%、400%、甚或更大程度的不足。”
引述自科特著作《领导与变革》（What Leaders Really Do）
400%可是极大的数字，但没有人嘲讽科特过于夸张。到现在，也没有一位学者专家能提出什么令人信服的反证，告诉我们“不必担心，要快乐”，因为我们公司与组织有的是领导人才。今天世人已经普遍承认领导人才荒确属事实，并无夸大，这其中应该不无道理。
那么，我们究竟知道什么？我们知道我们心目中领导人应有的作为，我们知道二十多年来我们一直苦于欠缺领导人才，我们也知道各式各样的领导处方正从一个大开的龙头中源源而出。只是我们在领导人才的需求上却还是缺了一点：设想短缺400%会是什么情景。
耶稣会对领导智能的贡献
十六世纪的一群教士，在这些事情上又可能给我们什么指教呢？有关领导人做些什么的问题，这群耶稣会士并没有告诉我们多少我们不知的事；至于领导人成就些什么的问题，他们也没能教我们什么。
但在谁是领导人，领导人如何生活，以及他们一开始如何成为领导人的问题上，这群耶稣会士去有极其丰富的独特见解。他们经由这许多见解塑造的领导模式，与大多数当代领导模式背道而驰。一些当代的模式主张速成，因为它们认为领导不过是技巧加上战术而已；另有一些模式则强调“指挥与控制 ”，重点为一个伟人领导其它人。耶稣会否定了这些作法。它认为，领导的机会不仅出现在工作上，也存在于日常生活一般活动中。耶稣会以一面颇不相同的棱镜对领导进行剖析，透过棱镜的折射，领导以一种非常不同的形象呈现。它的领导有四种与众不同之处：
——我们都是领导人，而且我们一直在领导，无论处身顺境或逆境时皆然。
——领导发自于内。我是谁对于领导的重要性，不下于我做了什么。
——领导不是一种行为。它是我的人生，是一种生活方式。
——领导人的使命是永远完成不了的。因为它是一种不断进行的过程。
我们都是领导人，而且我们一直在领导
已故美国总统杜鲁门 曾说，领导是“说服人们去做他们原本就该做到的事的艺术”。他说得好，但是早期的耶稣会士比他更为高明。耶稣会管理者的职责不是说服新进成员、要他们做些什么，而是授予他们技巧、使他们自行察觉应该做什么。
耶稣会认为每个人都拥有未经开发的领导潜能，这与时至今天仍主控领导人定义思维、那种由上而下的组织领导模式大异其趣。尽管美国企业界正苦于领导短缺，它的领导模式却以一种间接迂回的方式，缓缓落入一些最常见的、有关领导人是什么的俗套。根据典型的角色模式，领导人就是主事者：如公司的总经理、将领与教练等。于是乎所谓领导人，就是鞭策部属、使之热血澎湃而成事的人；当年英王亨利五世手下那些士气高昂的战士，尽管众寡悬殊，却仍然“又一次奋不顾身投入战团”，而在哈夫勒 大获胜捷，靠的正是这种领导。这类绘声绘影的描述虽说高潮叠起，但其中透着诡诈。它们鼓吹的，是一种或许可以称之为“1%”的领导模式：1%的团队，仅仅1%的时间。问题在于，这类模式狭隘地强调团队中1%的人（即将领），而忽略其余99%的人（即士兵们）面对的挑战。更有甚者，它们以更狭隘的目光，盯视着领导人理应领导的整个时段的1%（大战前夕的关键时刻），忽略了他或她在日常生活中其它99%发挥领导影响力的机会。也就是说，它们着眼的，只是1%的潜在领导人所享有的1%的领导机会，换言之，它们谈的不过是领导大饼中万分之一而已。试想这是何其重大的损失，若能充分开发领导潜力，其势又将如何沛然难当。
每一个人都要成为英雄
早期耶稣会士在面对领导大饼时，比较贪心，也比较饥渴。他们抛开迫使人们只能看见主事者领导的眼罩，并且培养每一位成员都成为领导人。他们避开“一位伟人”式的领导理论，才能注意到其余99%的潜能领导人。
每个人都是领导人，每个人都在所有的时间领导者，有时以立即、戏剧性、与显而易见的方式进行，大多数时间以精微、难以评估的方式为之，但无论采取什么方式，他们都在领导。
对耶稣会士而言，“我们都是领导人”的理论虽说十分管用，但这难道不仅仅只是一句让人听来受用、将领导本质轻描淡写化为子虚的口号？毕竟，如果每个人都在领导，则没有追随的信徒，而没有许多信徒的领导人，也不能成其为真正的领导人。“一位伟人”式的领导理论或许谈不上平等，但它们反映现实世界的领导现实。只是，实情果真如此？领导人影响其它人，并且造成改变，这一点大多数人都会同意。但什么样的影响或改变称得上领导？公司总经理进行全并的的大胆决策，无疑将为他赢得企业领导的美誉，而他在发掘与提携后进、培养公司未来领导人方面的努力亦然。但这是截然不同的两种行为。合并行动带来立即、物质、而明显的冲击，提携部属则是一件或许多年难见成效的精微作业。但大多数从应能一眼看清两者都是领导的展现，至少当它们都是公司总经理采取的行动时如此。
但如果这位致力培养公司日后管理层的总经理是领导人，多年前教导同样这些公司明日之星如何读书、写字与思考的人，不也是领导人？
如果集结成百上千士兵进行决战的将领是领导人，那些养育同样这些士兵、使他们成为有良知、有自信成年人的父母亲，不也是领导人？
如果引领同事度过一场工作危机的经理是领导人，那位鼓励友人解决友人个人难题的人，难道不是领导人？
总之，将一些人誉为领导人，而其它人则不过是教师、父母、友人或同事的尺度标准，究竟是谁发明的？这其中的分界线何在？一个人是否必须同时至少影响一百人才算是领导人？或者，只影响五十人也可以？如果影响五十人也可以，那么影响二十人、十人，甚至只影响一个人，是否也称得上是领导人？
此外，一个领导人造成的团队，是否必须在一个小时以内凸显？或在一年内凸显？有些人的影响终其一生几难觉察，但却在一代以后，透过他们扶养、教导、提携或训练的人而自我呈现，这些人是领导人吗？
这一切的混乱，都出自一种对领导人的过于狭隘的观念，认为只有指挥其它人、并能在短期内造成重大变化的人，才是领导人。而且做得越快、造成的变化越大、影响的人越多，他们在领导温度计上的表现也越热。
但这种传统的由上而下、立即的、造成大转变的领导不是解决之道，而是问题。如果只有身居高位、能指挥大批群众的人才是领导人，所有其它人必然都是信徒。而那些被安上信徒标签的人，势必像信徒一样行动，他们把握本身领导的精力与冲力也将逐渐腐蚀、沦丧。
耶稣会基于一个简单的理由而推翻“一位伟人”的领导模式。这理由就是：每个人都有影响力，而且每个人在所有的时间都在发挥着影响力——无论是好是坏，是大是小。领导人要把握一切可以把握的机会进行领导、发挥影响力。环境会为少数人带来改变世界的划时代机会；大多数人终其一生无缘于此。但领导的定义不在于领导机会的规模，而在因应行为的品质。一个人不能控制环境的一切要素，只能控制因应环境而采取的行为。
我是谁？
关于领导人应做些什么，老生常谈多矣，耶稣会没有强调领导人要做些什么，它采取的作法只强调领导人是什么。没有人能靠着读过一本领导手册而成为有效的领导人；要想靠着模仿一些一体适用的规则或格言而有效领导，则更加是天方夜谭了。
事实上，领导人最有利的领导工具，在于他或她是谁，在于了解他或她的价值与需求，在于坚守某些原则，以及以一种前后一贯的看法面对世界。一旦这种内在基础奠定，领导行为自然应运而生。
领导人最大的力量，在于他或她透过日常生活行为典范，而向外宣示的个人远见。就此意义而言，所谓远见，指的不是从公司词汇中搬出的那些模糊的讯息与箴言，诸如“做好事”，或“做世界的超级市场”等等。在这里，所谓远见指的极端个人的、透过自我省思而得来不易的成果：我关心是什么？我要什么？我应如何切入这个世界？
令公关专家懊恼不已的是，公司的使命声明不会仅因为措词优雅而确立。只有在总属眼见管理人以身作则、投入使命之后，它们才能植根于员工心目之中。打败竞争对手的使命感，所以能如此鲜活地呈现在我面前，不因我的上司反复叮咛这项目标，而因我眼见他或她为取胜而献身的一腔热情。更简单的说，这种发自于内的领导，能造成空谈与实践两者之间的差异。如何使一个团队齐心合力，如何因应长程目标而有所行动，以及如何订定目标以争取买气等技术面事物，能使远见更加恢宏，但它永远不能取代远见。
领导是一种生活方式
领导不是一个职务，不是一个人在上班时扮演的角色，一旦下了班，在返家途中就能将之抛在一边、以求放松身心、享受真正的人生。
早期耶稣会士经常谈到“nuestro modo de proceder”，亦即“我们做事的方式”。某些行为切合nuestro modo；其它则否。没有人曾尝试以书面方式说明所谓nuestro modo，因为没有人办得到，也因为没有人有此必要。“我们的行事之道”出自耶稣会全体佳共享的一种世界观与优先考量。他们的行事之道是一种指南针，而不是一种行事清单。如果你知道自己目标何在，指南针自然是更加无比珍贵的工具。对耶稣会士而言，情况亦若是。一位耶稣会士在来到文化环境全然陌生的中国以后，发现在欧洲管用的那套战术手册，在这块异国土地上对他而言已一无用处。但他的“指南针”（即他的行事之道）对他颇有助益。由于了解自己的价值所在，以及自己要达成的是什么目标，他在新环境中自我调适，充满信心地在这陌生的境遇下安身立命。
持续进行的自我发展过程
“成为领导人的七步曲”这类书籍，总是提出一种充满诱惑、但是误导读者的承诺：它让人以为只要完成这些步骤，就真能成为领导人。任何有过自我领导、或团队领导经验的人，都知道这类说法最是虚假不过。身体力行的领导是一种持续进行、永无休止的工作，它需要领导人不断寄予深思熟虑的自我了解。随着外在环境演变与切身情势变化，个人的优先行事考量也因应而变。即使当发展其它优势的机会呈现之际，若干个人优势会腐蚀。面对所有这些变化，身为领导人者，必须不断谋求成长与深化之间的平衡。对软弱的领导人而言，这种持续的过程逐渐成为一种威胁，或一种难緾的琐事；对他们来说，最美的事就是能来到一处想象中的领导高原，在这里，无需劳神费力也能安享领导地位。相对而言，强悍的领导人会因此而欣喜誉跃，因为这种过程使他们有机会不断自我学习，不断学习世事，使他们得以不断期盼新发现与新利益。
独树一帜的领导诠释
以上种种，使得圣依纳爵·耀拉与他的伙伴们，在领导丛书的领域另树一帜。他们看起来无疑与我们今天所谓的领导人相似。他们也做着我们期待领导人做的那些事：革新、冒险、造成重大改变。他们可以全不费力、真诚无欺地建立他们的领导地位。
但是在领导人是谁，以及领导人如何塑造的问题上，他们提出一种独特的见解，从而自绝于主流。在我们这种快速满足的文化中，如果能够在芝加哥登机以前买一本关于领导的书，等飞机在纽约着陆时，已经是更好的领导人，如果能够这样，该有多好。耶稣会士们不作这类速成的保证。他们的见解不能浓缩为纯技术；它不附带任何现成的战术守则。他们提供我们方向，但没有给我们中肯，实际而简易可行的答案，就让我们怀抱着疑问上路。如果一切领导都始于发自个人信念与态度的自我领导，则每个人首先都必须决定他或她应该抛下什么个人领导遗产。如果我们的领导角色不断推陈出新，我们将不只一次做这种决定。而且，如果无论我们是否知情，我们一直在影响周遭的人，则我们通常并没有选择领导；是领导找上了我们，而不论我们是否情愿。我们唯一的选择，就是好好做，或是做个差劲的领导人。
但如果这些早期耶稣会士是领导异例，则与通常摆在我们面前的形形色色相形之下，他们或许才是更值得我们效法的角色典范——理由很简单：因为他们的典范，是为在真实世界中过着真实生活的真实的人而设。另一方面，在我们跨入第三个千年之际，不妨考虑一下领导专家们为我们提供的若干建议。
将领
至少有两本讨论领导的书，大肆吹捧着又名“上帝之鞭”的野蛮人阿提拉。阿提拉无疑称得上一位领导人。他在公元440年左右兼并散处中欧的各游牧部落，组成一个统一的匈奴国。不仅如此，他还杀掉他的兄弟兼共同领导人布雷达，以彻底“肃清”匈奴领导结构。大权既已在握，阿提拉订定一项明确的策略目标，并动手实施。他的匈奴铁骑于是蹂躏着从莱茵河直到里海的欧洲，向那些倒霉的国家勒赎，以交换一纸停止掠夺的和约。根据他订定的原则，顾客必须付款以买通他“停止”提供服务。他或许是根据这项原则而大发利市的第一位企业家。
有鉴于他对部属要求之苛，阿提拉一定具有惊人的感召力。他驱使匈奴人对抗规模较大、装备较佳、科技较优越的部队。如果打了胜仗，战利品大部分归于阿提拉与他的核心领导层。但一旦战败，最基层的那些匈奴人必须不成比例地承受苦果。当罗马人、法兰克人与西哥德人会师加特降平原 、大败匈奴之际，阿提拉丢下十余万部众，任其尸横遍野，自己掉转马头一走了之，造成就比例而言军事史上一次最血腥的大屠杀。
直到进了坟墓，阿提拉仍守着他这种“掷钱币定胜负：正面，我赢；反面，你输”的管理哲学：根据传言，负责埋葬他与他的宝藏的那些人，在墓穴埋妥之后立遭处决，以免墓地曝光、遭人掠夺。
阿提拉早期掠夺行动之嚣张固然令人侧目，但他建立的匈奴组织实在算不得什么历久不衰的最佳典范。在横行霸道八年之后，阿提拉在最后两场主要战役尽皆败北，甚至在他死前，匈奴王朝已逐渐黯然无光。
内部人士转任的管理顾问
与依纳爵·耀拉同时代的马基维利 则至少为六本领导丛书奉为伟人。
六本书。马基维利究竟有些什么可怜的罗耀拉不具备的长处？当然不会是领导经验。没错，马基维利可谓少年得志。年仅29岁的他，已是佛罗伦斯的高官；而罗耀拉在成立耶稣会时已届49。但马基维利置身核心领导圈内的经验短得令人难堪。在著名的麦迪奇 家族在佛罗伦斯重新得势后，仅40岁出头的他立即被“贬”。一年后，他因涉嫌阴谋推翻麦迪奇家族（或许这项罪状并无实据）而曾经短暂入狱。
既失势又失业的马基维利，于是有足够时间写下《君王论 》一书。这是一本领导入门的著作，对象为有意取得、保有或运用权力的潜在领导人，我们所以奉马基难利为领导顾问的宗师，所以对他怀有似乎无尽的憧憬，原因也在于这本书。显然为了巴结豪门，借以重返政界，只是终于没能巴结成功。马基维利表明这本书是为罗兰佐·迪奇 而做。实际上，真正使他产生灵感、写下这本书的人是西沙叶·日亚 。博日亚号称神童，只17岁已获教宗册封为枢机主教。这是对他萌芽中的圣德的一种彰显？倒也不是。实情是，提拔他做枢机主教的教宗正是他的父亲。就像许多一旦成年、就将中学时代打的工放弃的青年一样，博日亚也很快脱下他的枢机主教冠袍。他结了婚，并且继他遭谋杀的哥哥之后出任教宗御林军总司令。杀害他哥哥的罪犯一直逍遥法外，不过历史学者普遍认为博日亚涉嫌重大。
马基维利在书中以一种赞赏的语气，说明残酷、奸诈、又无情的投机份子博日亚，如何出卖一位对他忠心耿耿的部属，不但将这位部属杀害，还“在一天上午将他断为两截的尸首弃置于色西那 广场示众”。马基维利在接下来一页写道，“在观察公爵的所有这些行动之后，我觉得他的作为无可非议；事实上，我认为，称他为典范是错不了的。”
沉默的阿提拉说的不多，更没有写下什么东西；但马基维利却将他的无数领导智能流传后世：
“如果必须有所选择，当一个为人畏惧的领导人，远比当一个人们喜爱的领导人安全得多。因为世人总是不知感恩，反复无常，他们满口谎言，他们是骗子，害怕风险而又贪得无厌，这是人性的金科玉律。”
“居上位者，只有那些对信守自己的承诺毫不在意，却懂得如何巧妙操控人心的人，才能最有所成。到最后，他们总是超越那些行事正直的领导人，脱颖而出。”
“你必须是个大骗子，是个伪君子。世人的脑筋非常单纯，而且总是为立即的需求牢牢支配。一个骗术高明的人，不愁没有一大群信徒等着受骗。”
不过，至少我们知道马基维利在领导议题上保持什么立场。但我们真的希望我们的领导人如此作为吗？你希望做这样的领导人吗？
教练
运动教练或许已经成为我们文化中最显要的领导角色典范。造访任何一家一般规模的书店，你都会发现不下十几本标榜现职或退休教练管理建言的书籍。运动智能既能掀起如此强劲的风潮，教练们面对的，一定与我们每个人在人生旅途中面对的挑战极相类似。
果真如此吗？我们有多少人生活与工作在一种类似职业篮球的环境中？甚至是略有一丝类似的环境中？篮球比赛的规则鲜少改变，即使改变，幅度也有限。三位裁判带着哨子负责保证每个人都遵守规则，他们随时吹哨停止比赛，伸张正义，即使稍有逾越也不放过。对赛事进展不满意、或感到透不过气的一方，可以叫暂停时休兵，经过一番重整再列队上阵。
每一位教练只生产一种产品：一支篮球冠军队伍。也因此，没有人需要担心竞争对手会推出什么新产品而胜过自己。（试想，如果当年能有类似的执法当局挺身而出，禁止生产卡带或激光唱片，则电唱机制造业者的日子该有多好过。）不仅如此，在这个小小世界中，没有人需要为公司用多少员工最适当的问题绞尽脑汁；因为最适当的员工数为12人（不是11，也不是13，永远是12人）。这12位员工永远在同一地点一起工作；他们一次只进行一项行动，而且这项行动永不改变：击败对手。
在职业篮球界，作为领导人的球队教练的成绩表现，就在于他激励这12们员工、为赢取球赛的共同目标而群策群力的能力。他极度仰仗自己的经验、智能、与对比赛的知识进行领导。不过他还有另一项激励士气的工具：他有权将大约八千万美元的酬金，分配给支薪名单上的12位球员。根据美国国家篮球协会（NBA）的“最低工资”标准，他为手下价值最低的球员提供大约每人28万美元的酬金，以鼓励他们勤练球技，努力打好每一季约80场的每一场比赛。这种分配方法，一般都能使教练犹有余裕地支付表现较佳的球员每人500万到1000万美元，以鼓励他们为球队的胜利献身。
如果说，在美国境内一亿三千五百万劳工人口中，绝大多数人的工作环境与人生挑战，与职业篮球员的工作环境不甚相似，这说法会嫌过于夸张吗？
耶稣会
尽管耶稣会士在世人心目中不是什么领导专家，他们的方法、观察力与历久不衰的事实，使他们成为世人卓越的领导典范。与阿提拉那个昙花一现的匈奴国不同的是，耶稣会有超过450年悠久的成功传统。马基维利寄望于一位大人物，希望这位大人物有能力领导可怜的臣民；耶稣会则将希望置于所有成员的才赋上。几世纪以来，耶稣会士也眼见他们的成员在全球各地，以英勇的事迹、创新的手段将这些希望付诸实现。他们奋不顾身的求胜精神不输阿提拉，但不同于阿提拉或马基维利的是，他们不认为只为争取或保有势力就能欺骗、谋杀、无所不用其极。而且早期耶稣会士在一个没有规则、迅速变化的世界中运作，这与职业篮球员的处境也不一样。
进一步透视四大支柱
耶稣会的领导秘诀何在？个别耶稣会士如何成为领导人，他们的团队努力又何以成功？这一切归功于四大原则。耶稣会士所以成为领导人，因为他们：
——能了解自己的长处、弱点、价值、与世界观
——能充满信心地革新与调适，以拥抱不断变化的世界
——能以一种正面而关爱的态度与他人交往
——能透过豪情万丈的雄心大志鼓舞自己与他人。
这四大原则并非出自一本耶稣会规章，或领导指导手册。我们可以相当肯定地说，早期耶稣会士以及十六世纪的耶稣会士，没有人曾经以我们今天对“领导”一词的认知使用过这个词。他们也从未明言自觉、才智、爱与豪气是推动耶稣会向前迈进的四大核心原则。事实上，只有当我们从他们的言行举动中细细探索，寻找那些赋予他们活力、使他们攀登顶峰的主题时，他们的领导原则才昭然若揭。以早期耶稣会士的例子而言，有意细加探索的人或许可以准备一把长柄叉子：因为这四大主题已经注入他们的工作与成就，跃然于他们著作的字里行间，而且支配着他们精心订定的训练计划。
这四大领导原则引导着个别耶稣会士，也是耶稣会事业体文化的基础。
自觉：“整顿自我人生”
领导人所以能够成长茁壮，只因能够了解他们是什么人、以及他们崇尚什么，只因能够看清能导致他们出轨的一些不健康的盲点或短处，只因能够耕耘养成不断自我省思与学习的习惯。
只有知道他或她要什么的人，才能全力以赴地朝目标迈进，并鼓励他人也这样做。也唯能锁定自己短处的人才能征服这些短处。这些都是显而易见的原则，但能够做到的人少之又少。
早期耶稣会士研创了一套工具与作法，以塑造自觉的成员。新成员在受训期间，以一月为期，不得接触工作、友人、新闻，甚至不得与人闲谈，他们必须将一切精力置于一种彻底的自我评估。在这项训练计划中，学员学习的科目从服杂役到乞食，直到独自进行的长途旅程都有，而训练计划更以所谓神操 而达到最具启发性的高峰。透过这种训练，学员逐渐知道他们的人生追求是什么，如何达到追求目标，以及什么弱点会使他们偏离正轨。
自觉从来不是一种成品。当然，人们一般会在人生早期接纳一些指导性的人生价值，并且之后一直坚信不疑。但我们早已十分复杂的世界仍在不断变化。领导人也必须不断改变因应。每一位早期的耶稣会士，每年都会以一周为期，全神投入地再造他的核心承诺，并评估他在过去一年的表现。此外，耶稣会以长期灌输的方法，养成成员不断学习与每日反省的习惯，也因此，它的自觉技巧不乏因应改变的机制。正因为它们的设计目的就在于使忙碌的人“在百忙之中反省”，这些技巧至今仍然切实可行。在耶稣会以前，大多数的修道人每天必须借助修道院的面壁，以保持自己的专注与冷静。但为使他的耶稣会士融入日常生活的滚滚红尘之中，罗耀拉就本质而言已经拆掉了修道院的四壁。既已不再有壁可面，耶稣会士必须运用技巧、保持冷静，以应付群魔乱舞的周遭世界——就像生活在今天的每一个人都必须应付的一样。
历经数世纪之后，学术研究终于赶上罗耀拉当年的远见，认定他的强调自觉确实有理。虽说主管们经常凭借技术专业、未经精炼的才智、以及全然的野心而跃居高位，但仅凭这些特质而能成就长远而成功的领导者几稀。越来越多的研究成果显示，就领导的成功而言，智商与技术性技巧的重要性远不及成熟的自觉。换言之，硬的证据已经证明认识自我的软技巧确实重要。
才智：“整个世界将成为我们的家”
在一个不断变化的世界，领导人使自己、也使他人感到安适。他们积极探讨新理念、作法与文化，而不是一旦面对人生少旅途的下一个变化，立即采取守势、退缩不前。借重于一些不容质疑的原则与价值观，他们耕耘着使他们得以信心十足地自我调适的那种“持平之心 ”。
根据罗耀拉的描述，理想的耶稣会士“随时举着一只脚过日子”——因为他必须随时准备采取因应行动，以把握涌现的机会。
要想举着一只脚而能成功度日，关键在于自觉。一位领导人必须抛弃根深蒂固的习惯、偏见、文化偏好、以及“我们一直是这么做的”的态度——因为这些都蛤我人无法迅速调适、反应的包袱。当然，并非一切事物都是可以抛弃的包袱。核心的信念与价值观不容改变，因为这是一股最主要的稳定力量，领导人唯凭这股力量，才能不至于漫无目标的随波逐流，才能进行有宗旨的改变。领导人因为知道什么可以谈判、变通，甚至不能谈、不能变，而能充满自信地进行调适。
似乎永无止境的改变，令今天的世人目为之眩。在过去半个世纪，几个人登上了月球；而普罗大众也学会以电子邮件与友人通讯。早期耶稣会士也曾面对同样剧烈的变化。当时欧洲人已知、有人居住的世界版图，因发现之旅而扩增三倍有余。亚洲与美洲开始在世界地图上出现（这里所谓世界地图，指的是欧洲版本的世界地图），首先出现的只是一些概略性的轮廓，但在十六世纪初叶逐步补强。在欧洲，马丁·德 激起的新教徒宗教改革浪潮，以新的宗教理念与作法而广获支持，天主教会一统基督徒世界的局面也在一代之间成为历史。宗教改革派的运动，同时激发世上第一次媒体革命。据估计，单只是马丁·德一人的著作，即占德国境内十年间出版的一切书籍的四分之一。新兴印刷媒体在路德与其它人尽情利用的情况下，得以初试啼声：短短五十年间，出版商在欧洲造成书籍泛滥，发行书籍之多超过千年以来发行的总数。
时势造英雄还是英雄造时势？
在那个动荡不安的时代，梵蒂冈层峰的决策遥摆不定，他们或陷于惊惶失措的瘫痪状态，或为反制乱局而反应过当。或因其它要务緾身，或因一味只知逃避事实，教会当局在一开始对马丁·德的挑战采取不予理会的态度；接下来，在将这位异议教士短暂逐出教会之后，他们给了他一个得以纠集信众的讲台。当路德等人透过书籍与小册在欧洲各地大事宣扬他们的改革理念时，梵蒂冈当局开始忙着发布他们第一份禁书书目。
就梵蒂冈乱成一团，急着遏止这项恼人变局之际，罗耀拉领导的耶稣会一头裁进这个不断变化的世界。在欧洲境内，梵蒂冈官员谴责着新教崇拜中使用的、用当地文字写成的圣经与祈祷书；在欧洲境外，耶稣会士正首开先河、编纂者坦米尔文（印度南部及斯里兰卡人使用的语言）、日文、越南文、与其它许多语言的翻译字典，使他们可以透过当地文化、以当地语言表达他们的讯息。庞然大物、一切早已制式的天主教会，花费几近十年的准备工夫，而终于召开特利腾大公会议，以统筹因应新教威胁的策略行动；而敏锐的耶稣会士则更快、更紧迫地展开他们的策略行动。在决定以推动高等教育做为1540年代关键性要务之后不到十年之间，耶稣会士已经在全球各地创办30余所大专院校。
在那个动荡不安的时代，世局变化步幅之大或许不亚于千年以来的蜕变。何以当年的早期耶稣会士竟能这么迅速、这么彻底的处之泰然？耶稣会士强调个人与团体的敏锐。他们速度快、弹性大、对新理念也抱持开放态度。罗耀拉那套“神操”不仅教导会士们自觉，也为他们培育，也为他们培育“持平之心。”所谓持平之心就是不受处身的场所以及财物的一切牵累，这类牵累往往使人不当地抵制行动或变化。“随时举着一只脚过日子”的讯息不断反复着：罗耀拉的首席副手在欧洲各地巡游，提醒耶稣会士：如果能开放胸襟、坦然面对持续变化的新使命，“整个世界将成为（他们的）家”。他要求佳们迅速、机动、反应敏捷，而所谓以世界为家并无丝毫夸大，确实就是四海为家。不过他同时也强调一种思维，要每一位耶稣会士努力耕耘。
爱心：“爱心要胜于恐惧”
领导人相信自己具备领导所需的才赋、尊严、与潜能，并凭借这样一种自信而健康的自我意识面对世界。他们在其它人身上也发现全然相同的这些属性，于是热情投入，以彰显、发挥他们自己与他人的这些潜能。他们开创因忠诚、感情、与相互支持而结合，而充满活力的环境。
马基维利告诫领导人“当一个为人畏惧的领导人，比当一个人们喜爱的领导人安全”。马基维利既已认定人类“不知感恩，反复无常，满口谎言，都是骗子，害怕风险而又贪得无厌”，这样的告诫出自他口中自也不足为奇。
圣依纳爵·耀拉正是与他相反的另一极端。他告诫耶稣会管理者，要他们以“尽可能一切的爱、谦和、与慈悲心怀”治事，使耶稣会的各个团队能在“爱心胜于恐惧”的环境中茁壮成长。
截然不同的世界观，导致耶稣会这种截然不同的作法。在马基维利眼中，世人尽是欺善怕恶、不知感恩的骗子，但耶稣会士则以一种非常不同的角度观察这个世界：他们认为每一个人都以独特的方式具有才赋与尊严。耶稣会士的行为源出于他们的观念，如同马基维利根据他的观念而对领导人有上述告诫一样。无论在教育青少年，或在对抗拉丁美洲那些凌虐土著的殖民当局的过程中，耶稣会士总是本着爱心，充满热情与勇气地工作着。
耶稣会士一直献身于这种观念，因为它管用。能与重视、信任、并支持他们的伙伴共事，能为这些伙伴效力，使他们活力无限。耶稣会的团队因忠诚与感情而结合，没有人搞阴谋陷害、恶言中伤。耶稣会事业体在亚洲的创始人方济·勿略，正是将这种结合既深又远的影响力发挥得淋漓尽致的典范。当他风尘仆仆于亚洲大陆，与一起创会的伙伴睽别经年、相隔万里之际，使他斗志昂然的，只是他带在身边的几张纸，纸上载有他每一位伙伴的签名。何以如此？因为单只是这些签名，已能让他时刻不忘“（伙伴们）一直示予我、而且仍在示予我的大爱”。换在今天，一位处身异域、为公司事业打拼的主管，如果能打开公事箱、取出总部最新的备忘录一观，就能精神抖擞，一定让人难以想象。
平等主义与拥抱世界的观念，使耶稣会士得以从欧洲贵族、从全世界最贫穷的家族、以及从其间各式人等汲取鲜血，并使他们水乳交融、建立合作无间的团队。在中国工作的耶稣会团队，成员包括来自六个国家的人士，而这一切，都早在“多国团队”一词出现于公司术语数世纪之前，已经为耶稣会实现。
当团队成员能彼此尊重、重视与信任，当他们能牺牲狭隘的一已私利以支持团队目标、以支持同事们的成功之际，组织、军队、运动队伍、与公司的表现最佳，这是尽人皆知的事。在受到真正关心他们福祉的人的尊重、重视与信任时，个人的表现最佳。罗耀拉坦然以“爱心”为名，总括这些致使团队取胜的态度，并借发振奋、结合他的耶稣会团队。今天有效的领导人同样也能借重于爱心之力。
豪气：“诱发宏愿”
领导人想象一种令人鼓舞的未来，于是极力塑造它，而不是消极地看着未来在他们周遭出现。英雄人物能利用手边的机会制造黄金，而不是坐待黄金般的大好良机来到手边。
为使个人与团队能够积极进取、全力以赴，管理顾问总是在寻求一群群斗志昂然的员工，美国企业管理层梦寐以求的正是如此。但事情不是这么运作的。所谓鼓舞士气的开关并不存在。或者，较精确地说，这样一种开关确实存在，只不过它存乎于内心。最重要的是，只有个人能够激励他或她自己。
罗耀拉曾在为意大利费拉拉 的一个耶稣会团队打气时说，他们应该“尽力想出解决问题的好办法，并许下同样好的宏愿”。罗耀拉有此感慨并非偶然。耶稣会文化鼓励耶稣会士设想宏伟的目标以“许下宏愿”。就像运动员、音乐家或经理人，在面对宏大的目标时会全力以赴、创造佳绩一样，个人与团队也能因不懈的努力而表现杰出。驱动耶稣会士勇往直前的另一股力量，是一种无休止的旺盛活力。耶稣会以一句简单的箴言道尽这种活力：“magis”，亦即“more”，永远要多做一些。对于遍布全球各地的耶稣会探险家而言，由于有magis（更的精神）的鼓舞，他们成为第一批西藏、深入青尼罗河与上密西西比河探源的欧洲人。对于在数以百计的大专院校中任教的耶稣会士而言，由于有magis的鼓舞，他们得以专心奉献，提供堪称全球最高品质的高等教育：他们一次只教一个学生，一次只教一天。无论做些什么，他们总是深信团队与个人只要能订下崇高的目标，定以有超水准的优异表现。
耶稣会士就是根据这项信念营造他们的事业体。当面对的目标过于艰巨，非任何一位耶稣会士独力所能完成之际，他们会投入整个团队的群策群力。但团队承诺继个人承诺之后。每一位成员首先必须经历个人塑造过程，从而体认团队要求个人自许本身“宏愿”与自我鼓励的目标。
耶稣会士如何营造有史以来最成功的宗教性事业体？今天的个人又如何成为领导人？答案就是了解自己，就是革新创造以拥抱不断变化的世界，就是自爱、也爱他人，就是订下崇高的目标。
自觉，才智，爱心，与豪气。它们不是四种技巧，而是形成一种生活方式，一种“行事之道”的四大原则。早期耶稣会士没有一人能够采行其中三个、独漏第四个原则而成功。要了解耶稣会的领导，我们首先必须对这个组织详加剖析，研究它的四大核心要件，然后才能重加整合、体现耶稣会的领导。因为它真正的力量，不仅是它各部份力量的总合，而是当这四大原则发一种整体搭配的方式相辅相成时造就的成果。
以下各章将以更进一步的细节，逐一探讨这四大原则。但谈到耶稣会，首先不能不谈一位影响耶稣会至深的人物：依纳爵·耀拉。罗耀拉的故事，是一种人们耳熟能详、军人化身为公共领导人的典型；其中庄严之处令人缅怀乔治·盛顿 ，清新之处让人想到柯林·尔 。不过罗耀拉从军人以至于事业体领导人的历程，却与所有说明这类人事变迁如何出现的典型故事大不相同。他的走向领导之旅，使吾人深思唯真正领导所能特具的那些属性。下一章也将带领读者重访耶稣会事业事业体那一段似乎不可能成事的开端。在成立之初，耶稣会的头一批伙伴既无产品、品牌、也没有业务计划，但他们很明白他们重视什么，也了解他们要如何透过工作反映这些价值。
耶稣会士享有令人称羡的品牌名誉。然而，每个人都知道可口可乐何以著名，一谈到耶稣会，人们联想到的只是一团模糊不清、杂乱无章、互不相干的许多事实、轶事与形象：它令人想到谈判桌上狡猾的对手，因为人们惯常称这类对手为“耶稣会来的（Jesuitical）”；令人想到在越战反战示威活动中，一位神父被抓进警车带走的一幕；也或者让人忆起在萨尔瓦多遭军队屠杀的众多教士。耶稣会也让人联想到高品质的教育机构，包括柯林顿·特朗 、安东尼恩·加利 与卡斯特罗 等人，都是出身这些学府的校友；耶稣会还让人联想到美国大学篮球劲旅，特别是乔治城大学、公撒格大学 、波士顿学院、马奎特大学与底特律·西大学等等，在美国大学篮球联赛终年緾斗不休的那些球队。
耶稣会的十位创会伙伴，不像是一个能凝聚、结合的团体，与十六世纪大多数事业体与组织的领导团队相形之下，这个十人组的多样性浓厚得太多。它是一个由西班牙人、法国人与葡萄牙人组成的大杂烩，其中最年轻的成员比最年长的足足小了24岁。成员们的家族与社会经济背景也是大不相同。伯铎·伯尔是法国贫农之子；方济·勿略是来自纳瓦尔的巴斯克贵族，在他家族的城堡中长大，大可在日后承继丰厚的财产；雷奈斯和沙勿略一样是西班牙人，家境也很富裕。但与沙勿略以及其它成员不同的是，雷奈斯的曾祖父是犹太人，这使他在宗教裁判时代的西班牙，成为严厉的反闪族规范中的所谓“新基督徒”。根据当时的规范和气氛，新皈依的基督徒甚至不能加入规模大一点的修会。也因此，雷奈斯协助创建一个修会的事迹极具反讽意味，而反讽意味更加十足的是，罗耀拉死后，他被伙伴们推举为耶稣会第二位总会长。
这些核心成员是在巴黎大学攻读高等学位期间逐渐走近，巴黎大学是当年全球最富盛誉的大学系统。即使在这样一个精英荟萃人学术圈，他们当中多数能成为其中佼佼者；但尽管如此，他们彼此间在学识智能方面的差距，竟不下于彼此背景的互异。其中一位成员对雷奈斯有这样一段描述：他“拥有极其卓越、几乎超凡入圣的智能，于各门学科都有观察入微、近乎不可思议的丰富知识”。另一方面，雷奈斯本人则不由自主地注意到罗耀拉“在口才与学习能力上的长赋都有限”。
不过，口才与学习能力“才赋有限”的罗耀拉，仍然成为这个十人组的核心。表面上看来，这一小群欧洲最顶尖知识分子，选择以一位完全缺乏传统领导条件、不可能中选的人，做为他们的领导人。罗耀拉当年38岁，以十六世纪人均寿命而言，可说一只脚已经跳进坟墓里了。他的经历让人看不出一丝领导潜能：他的职业生涯曾两度挫，曾两度被捕，还曾与西班牙宗教裁判所以及其它当局有过多次争执，而且他没有钱。他没有什么值得一提的成就，没有明确的展望，没有追随者，也没有计划。
你会为这样一个人效力吗？
两度重生的领导人
哈佛商学院名誉教授亚伯拉汉·里兹尼克（Abraham Zaleznik）曾经指出，“领导人是‘两度重生’的人，他们经历的重大事件，使他们产生一种对周遭环境的隔阂、或疏离的意识。也因此，他们转而求诸于内，为的是以新创的、而非取自他人的认同意识重生”。
依纳爵·耀拉的发履历或许不起眼，但他绝对够得上两度重生的条件。他的首度人生于西班牙北部偏远地区的亚兹裴夏（Azpeitia）展开，这是个距法国边界不远的巴斯克人聚居的小村。罗耀拉家族是小贵族，虽然在穷乡僻壤的亚兹裴夏，贵族身份不能保证豪华的生活，但它确实能带来一些使罗耀拉得以走出这座荒僻小村的政治关系。少年时代的罗耀拉曾为王室司库大臣当随从，这是他日后军旅与宫廷生涯的学徒阶段；处于这个阶段的他，没有浪费时间学习读书与写字这模拟较不重要的技巧，他每天只是尽情学习剑术，沉浸在有如赛万提斯的《唐吉诃德》活灵活现的骑士规范之中。
罗耀拉的自传以及之后出版的一些传记，对他的早年岁月只有最轻描谈写的描述，或许这其间很有道理。为圣徒立传的作者，往往粉饰一位圣徒生平一些比较不那么光彩的细节，为罗耀拉立传的几位作者也不例外。罗耀拉有他的缺点。担任过罗耀拉执行助理的耶稣会士胡安·郎高 ，当然听说一些无意之间流出的故事。而鲍郎高对“皈依以前”的罗耀拉的描绘，已经足够让读者想见其余了：“虽然对信仰十分依恋，（罗耀拉）生活得与他的信仰并不一致，对于罪恶也不回避。特别是在关于赌博、女色与决斗的事情上，他尤其搞得一团糟”。他曾因行为不检而至少一次遭地方执法官员逮捕；这位官员虽基于对罗耀拉家族的尊重，没有详细说明罗耀拉的犯行“极其无礼”。另一们年轻时代的旧识，对当年男性荷尔蒙奇旺的罗耀拉有以下一段回忆：“（罗耀拉）拔出他的佩剑，追着他们满街乱跑。如果不是有人出面制止，要不是他杀了他们中的一人，就是他们将他杀了。”究竟为了什么深仇大恨，使罗耀拉盛怒至极、非杀人而后快？原来是两个路人因通路过窄而撞了他。
火爆浪子
他的第一个职业是军官，结果没能维持太久。它因一场战斗而展开，也因同一场战斗而告终。罗耀拉与他率领的卫戌部队在驻防帕隆纳 的西班牙城堡时，不幸碰上一支兵力强得太多的法军来袭。或许遭到误导，但罗耀拉英勇地集结他的巴斯克人乡亲进行必败无疑的抵抗。抵抗只能推迟必然到来的厄运，但他牺牲了他的军旅生涯、他的自我形象，而且险些牺牲了他的性命：法军的一发炮弹炸碎了他的右腿。
喜欢自称“火爆浪子”的罗耀拉只剩下一条腿以后，再如何火爆，也不复往日雄风。而为了大使馆一截恶形恶状、赫然突出于膝下的腿骨，罗耀拉不得不穿著得极其夸张，只是如此穿著也不能见容于讲究穿贴身长裤的中古宫廷。不过，顽固的罗耀拉不肯就此放弃他在军旅与宫廷生涯的地位，于是找上相当于今天外科整形医院的一家诊所。读者们不妨想象当时情景：在十六世纪的一家诊所，一位可能说是自学出身的“外科医生”，拿着一把在当地所能找得到的最像锯子、最锋利的东西，不屈不挠地截除一块突出的腿骨，而且我们也很可以相信当时没有麻醉师在场。我们很难判断以下两件事，究竟哪一件更令人叹为观止：是罗耀拉作战负伤、大难不死，还是他在那位医生锯子下虎口余生？总之，他历经这两场浩劫且活了过来。这次手术虽对他的外型有所改善，但也造成微跛，使他与军旅生涯绝缘。
罗耀拉的故事就以悲剧小说的必然情节一幕幕展开：少不更事的放浪形骸、个人生涯的危机、严厉的转变经验。但在那些惯见的、常带有浪漫色彩的文字粉饰之下，为再造自我意识与宗旨感，这篇人生故事必须有着更加复杂得多的内心挣扎。他的锯腿手术尽管可怕，或许只算得这段个人再造过程中比较简单的一部份。这次手术持续不过几小时，而沙里兹尼克所定义的两度重生，在罗耀拉身上则持续了几近十年。在愈后康复期间的一次深刻而恒久的宗教信仰大转变，给予他一种精神上的目的，但事实证明，欲将此一目标转换为现实世界的成熟而有意义的作为，还需历经一段苦不堪言的漫漫长路。
在一开始，他读了一些流行的圣徒故事，对书中圣徒们英雄式的苦行事迹向往不已，“他想赤脚徒步走到耶路撒冷，想到吃素，想到效法（圣徒）其它苦行”。对耶路撒冷之行的向往，使他想到此行一路上不能穿鞋，只能吃素，至于其它细节（例如果真到了耶路撒冷究竟要做什么）他显然不很关心。就像任何家人的反应一样，他的家人在听说他的这项奇想之后都惊吓不已，极力说服他打消这个念头，“他的兄弟带他到一个房间，之后又带他到另一房间，苦苦哀求，要他不要这样自暴自弃”。
朝圣者
一切劝说终归无效。他的第二段生涯也于焉展开。在那个时代，一辈子踏足过出生地十里以外的欧洲人寥寥无几，而罗耀拉这次长途跋涉了两千多里。他一路上乞食求宿，经常睡在空旷的郊野，或蜷缩于人家的门廊。一度自负容貌的罗耀拉，曾为整容而甘冒性命之险，但现在的他却又走在另一极端。如他在自传中所述（他在自传中一直以第三人称自称）：“他决定任由（他的头发）自然披散，不梳理、不修剪，也不在白天或夜晚遮盖任何东西。基于同样理由，他不修剪手、脚指甲，因为过去他在这方面也过于计较了。”
尽管罗耀拉绝非第一位前往圣地朝圣的欧洲人，但他的容貌必曾在圣地引起一场不小的骚动。夺命无数的黑死病，当年仍不席卷着欧洲各地城市，让都市居民不断处于警戒与极度焦虑的状态。有些城市完全不准罗耀拉这类流民入城，因为他们提不出证明身体健康的“通行证”。罗耀拉记得一次在威尼斯撞上一名男子，这男子看了他一眼之后“吓得拔腿就跑……猜想他一定是被他的如此苍白吓坏了”。
历经千辛万苦，罗耀拉在长途跋涉十八个月之后，终于在1523年秋抵达耶路撒冷，但仅仅待了三周就遭驱逐出境。对少数孤身觅路而来的旅者而言，当时的耶路撒冷是处险地，而负责监督朝圣从士的修会，也因必须付赎救出一切遭扣押的欧洲人质而越来越愤怒、越来越贫穷。就这样，即使情节发展不那么火爆，罗耀拉的第二段生涯原本是在耶路撒冷度其一生，效法先圣英雄行径，却如同他的第一段生涯一样，也迅速告终。
他垂头丧气地从耶路撒冷折返。一场船难不死之后，他来到威尼斯。又隔了六个月，走了六百里，他抵达巴塞隆纳。时年33岁的罗耀拉展现他的弹性，决定展开他的第三段生涯：与一班不到10岁的男孩一起研讨拉丁文法入门。在许多人心目中，罗耀拉这项人生方向的突然改变，或许是他这一生做的第一件有意义的事。但罗耀拉在自传中只用一句话解释这项决定：“他内心不断思考着他该做什么；最后他打定主竟学习一段时间，使自己有能力协助他人。”
他缓步而前，在巴塞隆纳的方法课程结束后，来到西班牙的奥卡拉与沙拉曼卡，攻读大学课程，最后他抵达巴黎，邂逅后来成为耶稣会创会伙伴的那些人。这位耶稣会事业体的未来“执行长”，终于来到人们公认的、他毕生事业的起始点，只是他这时已经年近40，以十六世纪人均寿命而言，已经一脚踩进棺材里了。
一位两度重生者的个人魅力
怎么会有人愿意结交像他这样的人？至于欧洲最顶尖的一群才赋之士居然愿意与他为友，就更加令人啧啧称奇了。在抵达巴黎以前，罗耀拉行径之奇，单单“古怪”一词尚不足以形容。
毫无疑问，罗耀拉采取的，绝非营造履历最便捷的一种方式。他的人生进程也不能打动任何求才委员会的心：他没有从企业基层逐步而上的经历，没有辛勤耕耘而建立的权力经纪网络，没有一连串越来越高的管理职位，也不具因为拥有政治背景而替企业游说的纪录。
但在以上所述、罗耀拉从帕隆纳到巴黎的七年旅程中，我们漏了他在西班牙小城茫莱撒（Manresa）那段改变他一生机动的插曲。原打算在当地稍停几天的罗耀拉，结果在茫莱撒住了一年。他后来也曾几次回顾，只是一直没有说清楚究竟在茫莱撒遇到什么。但他明白表示那段谜样的经验确实为他带来无比冲击。一天下午，在倘佯于卡陶内（Cardoner）河畔之际，他“茅塞顿开般的澈悟，觉得他仿佛是换了脑子的另一个人”。他继续写道，即使将一生所学加在一起，“他觉得也比不上那一次的领悟”。
这次经验或许不可思议，但并无神奇之处。在这次精神飨宴中，他对自己与这个世界显然有了较前此一生所得、更加透彻的领悟，但这次奥妙的启示，并没有在“我擅长什么工作？”等等这类较为世人的问题上为他带来任何启发。不过，无论传统智能怎么说，人生其实是这样的：自我体认的有些层面所涉及的，不仅是生涯道路的选择而已。罗耀拉在离开茫莱撒时，对今后人生旅途的盘算并不比抵达时清楚，他只知自己已经重新上路，追寻那个模糊不清、不切实际、在耶路撒冷终老一生的梦想。
但事实证明，他在这次经验中获得的，远较神赐的生涯规划更重要、更持久；他也因这次际遇，对恒久领导有了极为重要的澈悟。离开茫莱撒时，他已能深刻了解自己，已能较过去更成熟、更精确地察觉自己的缺失，但同时又能自我珍视，认为在这个似乎远较他来到茫莱撒时更加积极的世界中，自己是个具有独特尊严与天赋的人。虽然他仍继续进行孤身朝圣之旅，自我惩罚行为停止了。例如，他开始认为，梳理头发不是什么大罪恶。当然，总是先有小成才能寄望大成的出现。如果他原本不知道该做什么，这时他更为宏观的目的感和方向感，发挥了类似个人指南针的作用。最后，他有了一种世界观。或者以不那么恢宏的方式而言，他了解到自己应如何切入这个世界，了解到这个世界并非充满敌意。
他之所以能够吸引他的伙伴、甚至能让欧洲最具才赋之士倾心，最主要靠的就是这种自觉。当然，他们一定也因为罗耀拉天赋的领导魅力而倾倒，而这种魅力是无论他的行径多么古怪，也不能完全隐诲的：在帕隆纳集结乡亲、抵抗来袭法军时展现的英雄气概；在无畏万难、完成赴耶路撒冷朝圣宏愿的过程中显示的奉献精神与强悍；以及从军人成为朝圣者、到和一班娃儿一起学习拉丁文、再做大学生的转型过程中，表露无遗的那种进退裕如的调适力。但罗耀拉最能吸引人的长处不是他本身的领导魅力，而是他察觉并启发他人领导潜能的能力。耶稣会创会的每一位成员都异口同声说出，他们如何在罗耀拉亲自引领下进行有系统的自我检讨，从而变得更具活力与专注力，更能明确体认人生目标与自己的短处。罗耀拉以谆谆善诱、诲人不倦的态度，亲身示范这种世人不甚了然、更未能充分利用的人生工具。他不仅掌握自己的长项与短处，还全无保留地慷慨、奉献，引导其它人进行他们本身的自我评估。
罗耀拉的“重生”持续经半，在这段期间，他以一个身无分文的乞者浪迹数千里。但他找到一种方法，使他人无需历经如此创伤、无需如此漂泊经年，也能享有他本人从这段重生过程中获取的自觉果实。他将来身的经验转换为一种包括默想与实践、可供取用的计划，并且称之为神操。他那个国籍与社会经济背景极其庞杂的十人组，在抵达巴黎之初，除了获取最高品质教育的雄心壮志以外，彼此间几无共同之处。但他们结合为一个团队，而这种结合，也正是参与过这种自我启发演练的人士的共同经验。
随着相互间友谊的滋长，他们结合成一个不很严密的组织，目标是“协助人灵”。协助人灵，这是什么意思？他们以什么为业？他们有什么产品？他们不可能如何精确地答复这类问题，他们早期的运作过程就是证明。他们首先重拾罗耀拉早年那股不切实际的雄图、打算前往圣地工作，于是他们辗转来到意大利，希望取得教宗许可，让他们去耶路撒冷朝圣。但就像许多理想远大、计划不周详的策略一样，他们既动弹不得，他们的计划也一筹莫展。没有船驶往耶路撒冷；不断升高的政治紧张情势，使得船只不敢进入地中海，遭鄂图曼土耳其帝国舰队袭击的风险已高得令人却步。
这个十人组就这样困在意大利，这当然令他们极度失望，但事实证明，对他们自己与对世人而言，这都是一件万幸的好事。他们闲来无事，就在意大利街头传教，在医院工作，做其它一切符合他们助人宏愿的事。在街头传教的工作上，他们十人的本领参差不一。伙伴们犹记得罗耀拉在意大利城市广场上传教的情景。他以几乎让人不解的西班牙语、拉丁语与意大利夹杂的洋泾滨，不屈不挠地传福音，惹得当地小童嘲笑不已，还以苹果丢掷这位秃顶、跛脚的巴斯克人。
事业体的组成
就表面而言，无论他们是否深刻自觉，这十位耶稣会士的作为失败了。但事实上，他们唯一真正没能做到的事，就是不引起瞩目。他们具有冲动、创造力与弹性，即便是早期这段在意大利的即兴作为，也成为众人瞩目的焦点，品质就是本最佳的广告，世事往往如斯；十人组在意大利的整体表现有口皆碑，而罗耀拉笨拙的街头传教算是唯一的例外。教宗与其它教会官员开始找他们担任一些零星的传教或讲学工作。没多久，他们中有两人奉命前往意大利中北部帕尔马（Parma），两人往席安纳（Siena），一人到那不勒斯。常言道“人才终究会脱颖而出”，而这时天主教会对人才需求之殷尤胜于往昔。马丁·德与其它改革派人士在不过一个多世代的时间已经在欧洲大有所获。千余年来，教会在欧洲精神与道德事务上一直享有几乎绝对的领导权，但在历经改革派二十年的大举挞伐之后，梵蒂冈所能依靠的，只剩下地中海沿岸少数几国的效忠。早已僵化的天主教会，很容易授人以攻击的口实：腐败的官僚充斥于它的各个阶层，它的底层组织也放眼尽是教育程度不佳、士气荡然的神职人员。正是在这种背景下，罗耀拉等十人来到巴黎，而他们带来的活力、正直、与知识力，迅速结合成为梵蒂冈得来不易、迫切需求的振奋济。
但就像今天许多初放光芒的新秀一样，这十位友人很快沦为他们本身的成功与名誉的牺牲品。经过在意大利的几年停留，罗耀拉这组人马已面临解体边缘。尽管他们已经为来自各方的需求疲于奔命，但小组积下的待办事项仍多得必须有“四倍人力”才能完成。但另一方面，他们之间的向心力却越见强大。不到数年间，同样这十人不仅散居意大利，不分处于欧洲各地、甚至更远的异域：葡萄牙、爱尔兰、德国、奥地利、瑞士、与印度都成为他们的驻地。
展望前程，散居于世界各地已成定局，这使他们首次就他们长远的共同前程前进严肃的辨论。他们是否应该成立一个修会，并推选一位总会长？或者他们应该继续维持这种松散的组织，而接受终有一日组织将因派驻地域过广而解体的现实？迫于工作，他们只能在一整个夏天断断续续讨论了这个问题。最后他们决定组建一个事业体。为什么？
英雄豪气与相互的仰慕。这绝非今天大多数公司（那些庞大、笨重、官僚、没有想象力、一味争强好胜、没有个性的现代公司）的结合要素。使今天大多数公司结合的是什么？是群聚效应、规模、资金、全球性触角与粉碎对手的广大能力？是的。是有限的权责？当然。是上市以谋致富？自然没错。但英雄豪气与相互的仰慕？这却是从何说起。
这组人同意因着工作机会而让他们形分；事实上，对于能有机会在他乡异域一展所学与发挥想象力，他们也颇感欣喜。他们不可能只为了保持密切接触就放弃海阔天空的各式机会。他们似乎仍然深信，即使因任务所需，不得不形分，他们仍然有办法保住将他们连系在一起的那股精神。他们扪心自问的一个问题，说明他们对事业体的期望，与我们大多数人对我们公司的期望不尽相同。这个问题是：“我们是否应该有一种相互了解，使我们之中派出去的人，仍为我们挚诚关怀，就像这些派出去的人也念着我们一样？”毕竟，若非如此，成立或加入一个机构又有什么意义？若非如此，何不干脆独来独往？
组织是僵化的开始？未必！
只是，他们没有骤下合组事业的决定。有一些负面因素必须考虑。十六世纪那时候，修会名声并不顶好，一位耶稣会创始伙伴就曾指出，正式组建修会只会损害到他们这一小群人得来不易的诚正美誉：“‘修会服从’这个名词似乎已经不为人所喜，已经为信仰基督的人们唾弃。”更何况他们心目中的修会应该拥有敞开的弹性，以追求随时出现的机会，他们担心教宗会搬出一套既有教规加在他们身上，锁住他们，“不提供充分机会”，使他们无力遂行四方之志。他们要保护他们机动、调适与革新的能力。
一个认论点让小组成员对组织修会一事疑虑尽去：“服从衍生于一种英雄行径持续不断的人生，衍生于一种英雄气质。因为真正生活在服从中的人，应随时做好准备，以便毫不犹疑、立即执行派给他的任务，无论任务有多艰巨。”
一种英雄行径不断的人生与英雄气质。这又是绝大多数公司不会让我们联想到的事。但罗耀拉与他的团队考虑到这个问题。组成团体是伸张英雄气概之路，是维系相互“挚诚关怀”的最佳途径。他们决心将他们的小团体正式化，并争取教宗批准，成立一个名为“耶稣会”的新修会。
走自己的路
不幸的是，梵蒂冈的官僚系统确曾设法，想将罗耀拉的小组纳入一个根基稳固的既有修会、即提亚提那修会 之中。这本是一件完全合理的事。提亚提那修会拥有罗耀拉的小组所欠缺的一切。他们有很好的人脉，创始人是内定将成为教宗的一位势力庞大的枢机主教。他们搬石砸脚财务资源，而且成员人数有增无减，而耶稣会的小小团队则是个资金欠缺的新组织。但耶稣会决心在修道生活上遵循他们自己的革命性作法，经过一些非正式管道的外交折冲，在得非一位未来的教宗之后，耶稣会终于获得批准，成立属于他们自己、拥有本身规章的修会。但梵蒂冈官方对耶稣会长期的存活力存疑。教宗由于不放心，在一开始还限制他们的会员人数不得超过六十人。
今天，有两万多位耶稣会士在全球一百余国工作着。提亚提那修会的人数约为两百人。
依纳爵·耀拉的领导
不知如何，圣徒罗耀拉的故事，比创业领导人罗耀拉的故事更能引人入胜。他的形象在纳入领导丛书以前，必先经过一番打磨、整饰。当然，他曾是战场上的英雄，但有关他蓬首垢面的那些情节必须删除。而且人们乐见的，是一支更强调抱负、更有公司味的早期耶稣会团队。再怎么说，他们建立了全世界最伟大的教育网络。何不就从他们下定决心这么做开始，省去那段“彼此情怀”的累赘？
今天的人该怎么做才能成为成功的领导人？如果罗耀拉所示的途径包括一条断腿，一次经年的朝圣之旅，一年的彻底默想，以及两次的被捕入狱，绝大多数神智清醒的人都会敬谢不敏，而宁可选择一条传统的晋身之道：读一个企管硕士学位，并找一位强有力的人士拜师。
尽管耶稣会在罗耀拉最后十五年人生旅途中写下如此成就，即使那些对罗耀拉的事迹深感同情的人，或许也禁不住会想，如果罗耀拉能在29岁时已经浪子回头、而不是49岁，耶稣会的成就不知还要大多少。
果真如此，耶稣会的成就可能反而有所不及。
将罗耀拉的故事重铸为一种一般容易接受的模式，虽不失为一种方法，但从他的真实生活与他的团队的发展过程中深讨领导真谛，则更值得吾人一试。人们往往使用检视履历表的同样方法，检视罗耀拉在成立耶稣会以前的人生过程：找寻有形的具体成就，对其余内容不予理会。罗耀拉几近三分之二的人生旅程中，并无可以示人的具体成就。但他与他的团队的成就，或许不亚于最擅长营造履历之士，甚至较他们犹有过之。耶稣会士了解自己；他们透过创会前的历程，对他们属意的团队工作有了明确构想：要以英雄豪气为驱策，要以开放的胸怀面对机会，要经由互助互持紧密结合。一旦终于成立修会，他们以一种爆炸性的冲劲拓展业，而这种冲劲无论在当时或任何其它时代都属罕见。这些事实，应该不只代表着一些偶然而已吧？换言之，耶稣会士所以能在创会之初立即大获全胜，而且还能持久不衰，应该与他们在创会以前体现的自我认识与团队价值有关。到最后，这些无形成就对个人与组织成功与否的重要性，或许犹胜于那些有形的具体成就。而我们在检视他人履历表、或在筹划我们本身的前程时，往往只重视具体成就。
以另一角度加发说明。若不是在帕隆纳遭遇那场军事祸事，罗耀拉很可能一步步在军事与宫廷生涯攀升，而永远无缘一深他的长处、弱点、价值与人生目标之秘。一旦不具备这种自觉，罗耀拉在军旅与宫廷生涯的成就，很有可能，甚至几乎可以确定地说，将不及他身为耶稣会创始人与领导人而有的成就，即使他历经十年曲折、走了许多蜿蜒曲折的道路之后，才于迟暮之年创立修会，这也将是必然的结果。罗耀拉若继续从军，或许能在十六世纪西班牙的晋身之阶稳步攀升。但若不是在真实生活中遭遇那许多挫败、危机与挑战，他或许永远也不会绞尽脑汁思考自己是谁、要什么，有什么个人资源、以及自己何以一路走来颠沛如是等等问题。只有在扪心自问并解答这类问题以后，一个人才能养成个人领导能力。
众多修会中的一个？
本章主架构的问题是：“耶稣会是什么？”迄今仍只回答了一半。耶稣会士成立修会以后，究竟想做些什么？很显然，他们没有什么特定的事要做。或者，比较公允的说法是，他们在做的切合一项任务提示的任何事与一切事，只是这项任务提示却极难界定：助人，而且英勇地助人。但他们尽管将自己带进一个广阔的策略竞技场，这个竞技场并非全然敞开。他们毕竟成立的是一个修会，无论所谓修会究竟是什么。
在反对耶稣会士自组事业体的梵蒂冈人士中，并不是每个人都对罗耀拉与他的理念有所非难。许多教会官僚有一个较基本的反对理由：欧洲各地的修会已经为数过多。与今天的情形一样，当年绝大多数神职人员也不属修会，而是地方主教治下教区的成员。但早自教会有史以来，就有成群教士与非教士传道人，在这类地方性主教辖区网络以外结合，组成所谓修会。每一个修会都有略有不同的规章，不同的传统，与不同的一群人，往往造成混淆与困惑。由于修会跨越主教辖区，主教监督不易，若干官僚于是担心修会将使困扰着教会的贪腐问题更形加剧。
其中有些修会，因一位圣洁的创始人的领导魅力而茁壮。以圣方济 为例，他虽然表明无意领导一个大规模的修会，但凭借他四射的魅力，终其一生仍吸引了三千多追随者。还有些修会成立的目的无他，只为满足一位教会高层人士刻意营造传承的狂热而已。另有一些修会则借此为自己辟出一番独特的职业天地：圣殿武士团 的武士们，誓言保护前往圣地朝圣的基督徒，并且在热门的朝圣路线沿途建立一连串要塞。
只是根据传统，修会养成的主要是崇尚默想沉思的会士，而不是舞刀弄剑的武士，圣殿武士团不过是极端特例罢了。大多数修会都守着一种或另一种修道清规。旧约圣经圣咏（基督教圣经译为诗篇）作者写道：“我因你公义的典章，一天七次赞美你；我的心肠在夜间也警戒我”，圣本笃（St.Benedict）的修会笃信躬行这番话，并根据它在第六世纪订定一套著名的修道清规，直到今天，许多修会仍然奉行有加。圣本笃的会士每天七次定时祈祷，其中一次在午夜；白昼大部分时间，都在静修、室内劳动与默想之中度过。有些会士更进一步追求着默想的人生。圣勃伦诺（St.Bruno）曾率六位同伴深入阿尔卑斯山远离都市尘嚣的高处，在嘉尔笃（Chartreuse）建立修道院。勃伦诺成立的修会，以及他的会士们为御寒而酿的甜酒，都以这座修道院院址为名，而称为嘉尔笃。讲究苦行的嘉尔笃修会教士们，过着一种隐士般的生活，至今犹然。他们都在一个较大的团体院落中的一个私人小间自己煮食，只有在共同祷告与极少有的休闲时间才与伙伴们共处。
数以百计的修会成立，数以百计的修会至今犹存。有些修会名声响亮，在全球各地拥有超过万人的成员：如耶稣会、道明会与方济会等等。还有些修会规模与名气都小得多，它们往往有一些谜样的、几乎称得上神秘的名称：如史卡布尔 、尤迪斯 、索马斯康 、祈祷会 、罗斯明尼 、前圣体匣会 、第一位隐士保禄修会 、圣痕教士与兄弟会 、黎巴嫩马隆奈修会 、柯隆纳山嘉玛道理会 、与上帝圣若望慈善团 等等。
一个属于他们自己的认同
在如此五光十色、令人目为之眩的众多修会中，一个修会如何脱颖而出？这许多修会有何异同？耶稣会又如何切入？
首先，每个修会虽或各自强调某些传统或作法，但都是天主教会的一份子，也都信守天主教的核心信念。即使耶稣会也不能例外，尽管天主教会内部一些耶稣会的敌人（甚至或许还包括一、两位对耶稣会恼炎不已的教宗）对耶稣会心存疑虑。耶稣会的会规不像圣殿武士团一样，要教士们投身于一种特定行业，耶稣会士们也没有专门行业。虽说早自创会初期起，高等教育即一直吸收着耶稣会大部份人力，但耶稣会创始人培训成员的着眼，在于使他们能从事任何“助人”的工作。最后，耶稣会不以独特的团队颜色自我突显。举例说，热爱卡布奇诺咖啡的人，免不了联想起嘉布遣会（Capuchin）修士褐色会袍；路过伦敦白修士街的人，也不免忆起着白袍的嘉尔默罗圣衣会在当地建立的修道院。耶稣会又如何？他们在会袍上毫无独特之处。他们一直穿著简单而传统的“黑袍”，直到几位早期耶稣会士为适应亚洲文化（在亚洲，修士阶级的袍服五颜六色，独缺黑色）而改变衣着为止。
像所有其它修会成员一样，耶稣会士也宣誓信守贫穷、贞洁与服从的戒律。而且这些誓言是全无变通的铁律：会士不得拥有（实质）个人财物，不得婚娶，不得有性，而且当长上要你前往任何遥远偏僻的地方时，你都必须去。在一些罕见的案例中，有些修会似乎认为为贫穷、贞洁与服从戒律的挑战性还嫌不足，从而又加上一些额外的戒律。已有数百年历史的麦西修会（Order of Merced），有一个浪漫的别名，称为赎人修士或俘虏修会，因为它的成员必须宣誓愿意以自己为人质，换回被俘虏的人。耶稣会是这类罕见案例的又一例；在多数成员发誓遵守第四条特别戒律，必须立即出动、完成教宗交付的任何使命。当然，与救赎兄弟的特别戒律相形之下，这条戒律显得较为平淡无奇，但它无论如何是耶稣会的一种标志。
修会成员可以包括男性或女性，神职人员或非神职人员。有时一个修会又分为两、三个较小的修会。举例言之，道明会分为男道明会、女道明会、与非神职人员组成的所谓第三修会，它们各管各的事，但都遵循圣道明的传统与见解。与道明会不同的是，耶稣会为清一色的男性组成。
或许，应该说几乎完全是男性比较妥当一些。如果至提欧·齐兹有知，一定会对“清一色男性”的说法表示不满。至提欧其实是奥地利的乔安娜，神圣罗马帝国皇帝查尔斯五世的女儿，西班牙国王菲利普二世的妹妹，葡萄牙王储的未亡人，她的关系显然非常好，显然是道道地地的女性，可是，她也是耶稣会士。早期耶稣会士辛苦经营，为耶稣会争得许多有权势、有声望的支持者，玛提欧是其中一人。罗耀拉建立的人脉，最后终将欧洲权力舞台的关键性角色网罗殆尽，其中包括教宗、公爵、与亲王。创会不过数年，耶稣会成员扩增十五倍，他们的工作量也等幅增长；而如此迅速的成长主要依靠赞助者布施的机会与财务支持。据说，葡萄牙王若望三世曾对一位显然因耶稣会声势过大而忧心忡忡的随员说道：“即使会因此失去部份疆土，仍然愿意让整个耶稣会全体进驻他的王国”。
尽管罗耀拉对关系良好或“较不起眼”的人士一视同仁，要他们奉行守贫穷的戒律，但这些欧洲权贵除提供耶稣会士工作机会与财务支持以外，还往往要求入会。没隔多久，耶稣会士名册上已经凭添许多鼎鼎大名、曾经倘佯于意大利博物馆与旧王宫的观光客，对这些名字想必耳熟能详：博日亚、公撒格、艾卡维华、贝拉敏。这些人都为加入耶稣会而舍弃财产，但可没有丢掉家族姓氏或关系。今天一些成功的公司，因拥有人脉四通八达的员工而能如同名片自动检索机一般、要什么关系有什么关系；当年耶稣也因同样理由而获益匪浅。
但每隔一段时期，耶稣会耕耘欧洲精英份子的努力就会惹来麻烦。能使奥地利的乔安娜这类重量级人士支持耶稣会，自然令罗耀拉欣喜；但当满腔热情的乔安娜宣布要加入耶稣会是时，他的欣喜化为惊慌。对乔安娜而言，身为女性、而且丝毫无意放弃皇家生活方式的事实，似乎都不是克服不了的障碍，她也显然认为罗耀拉不会只因这些小小的顾虑就不让她入会。罗耀拉于是处于一种两头皆输的窘境。若是拒绝她入会，等于让这位惯为人们奉承的公主吃上闭门羹，而可能惹来她的愤怒。但接纳她入会，又可能导致极度难堪，一旦她的皇兄、她的皇父或欧洲人发现，耶稣会只因一位女性与依纳爵·耀拉个人交好，就格外施惠让她入会，甚至可能引发丑闻。
乔安娜如愿以偿，加入她无比仰慕的耶稣会，不过她必须信守一个入条件，就是放会事宜必须严格保密。乔安娜于是快乐地继续进行着她的皇家事务，一方面秘密享受着她身为耶稣会唯一女性成员的特权身份。对于这位神秘的玛提欧·齐兹，似乎从不在教堂或在休闲室露面用餐一事，位阶较低的耶稣会士也从未过问，这使罗耀拉与他的核心领导层大大松了一口气。
因此，精确地说，耶稣会现在是一个清一色的男性修会，而它一直以来也是一个纯男性的组织，只有一个例外，或许应该说，只有一个直到现在才曝光的例外。
“贫穷、贞洁与服从”丧失吸引力
几乎所有的修会还有一些共同之处：它们面对困境往往无法支撑。那些可怜的教士，必须向MTV世代推销“贫穷、贞洁与服从”，确实也太难为他们了。修会的成员总数直线下滑。在1965年，全球各地的修会神职人员总数几近23万；今天，尽管作为他们服务对象的天主教教友不断增加，他们的人数已不满15万。而且，根据人口统计资料，修会的前景也不乐观：美国境内神职人员的平均年龄约为60岁。耶稣会也未能幸免于这种趋势。在1960年代，全球各地耶稣会士总数达36000，今天则为21000左右。但耶稣会的处境仍比大多数其它修会强得多。在与道明会、方济会同一个时期相比，耶稣的规模在相当长的时期总是相形见拙；而今天，耶稣会已是全球最大的单一修会。
但耶稣会的韧性，曾历经远较21世纪初期这种不友善的通俗文化更加严厉的考验，而且耶稣会士本身的战术也助长了威胁他们的这些熊熊火焰。罗耀拉似乎在一开始，已经很清楚会士们的雄心大志，以及时而失之莽撞的运作风格有危险。一位拜访托斯卡尼大公夫人府邸的耶稣会士，直斥那些浑身上下珠光宝气的有钱妇女过于浪费，坐视连基本生活必需品都没有的穷人于不顾。罗耀拉无疑也支持这位会士的义愤，但他还是指责这位会士既在人府上做客，就不该如此莽撞地抨击主人的生活方式：“有些人（已经）认定我们有意统治世界，这些人根本懒得探讨事实真相，特别是在罗马这个地方，情况尤其如此。”
习于做众矢之的
罗耀拉果然有先见之明。耶稣会士一直没学会保持一种低姿态。他们总是身陷争议，而且这些争议还经常是他们一手挑起的，他们也理所当然地，以能借此一挫对手为乐。几千年下来，遭他们整得灰头土脸的敌手终于组成离谱之极的伙伴关系，展开反扑。在中国，曾发生来自其它修会的传教士，因不了解中国的国情，以异端邪说为名，谴责利玛窦与他的后继人等所采的激进作法。伏尔泰 与卢梭 等启蒙运动的自由派思想家，虽有多人受过耶稣教育，却视耶稣会为唯一能在学识上驳斥他们、替天主教会辩口的团体。欧洲各地的政界人士，为击退梵蒂冈的势力，也视耶稣会为政治标靶。保守派与自由派，政治人物与教士，虔诚的信徒与无神论者，彼此之间当然找不到什么可以同心合力之处，只除了一件事：赶走耶稣会。
1770年代中期，在耶稣会成员达到25000之际，它的敌人大举发动了攻势。一国接着一国开始将耶稣会士驱逐出境，到1773年，教宗下令解散耶稣会。耶稣会的总会长成为阶下囚，耶稣会办的学校被关闭，财产也遭没收。许多突然失去组织依靠的耶稣会士，遭武装卫士押解出境，成为流亡欧洲各地的难民。耶稣会就这样冰封了几近40年。
幸存者
老实说，所谓教宗完全禁绝耶稣会的说法略嫌夸张。虽说整个耶稣会事业体有99%以上遭到关闭，但由于一位意想不到的保护人提供的保护伞，两百位耶稣会士在一处意想不到的庇护所存活了下来。俄国的凯萨琳大帝由于极重视俄国的四所耶稣会学校，一直不许教宗的禁制令在俄境颁行。这幸存的一小群耶稣会士牢牢把握住这个漏洞，自行推选一位总会长，继续进行会务。随着时间逐渐逝去，小股“遭禁绝的”耶稣会士开始潜入俄境，加入这个俄罗斯的耶稣会修会，想方设法苟延残喘地存活下来。
美国乔治城大学出过总统校友柯林顿，以美国境内28所耶稣会创办的大专院校的第一所而自豪。但乔治城大学创校于1789年，适当耶稣会被禁期间，因此，实际上是由“前”耶稣会士创办的学校。这些前耶稣会士于1805年加入俄罗斯耶稣会修会。随着教宗在1814年为耶稣会平反，乔治城的这组前会士与其它人也重新加入全球耶稣会修会，这段奇特的加盟关系也因此仅持续数年而终止。喜欢对历史事实做一些荒诞假设的人，不妨沉思片刻：假设俄国大革命在耶稣会复会以前终止，这个乔治城大学会是什么样子。
永不妥协
运气、精明的外交手段、以及地缘政治景观的改变，都发挥一部份作用，使耶稣会终于度过这场大难。但耶稣会之不死，更重大得多的关键，在于流亡各地会士显现的不服输的强韧，他们不肯放弃耶稣会，也不肯放弃它的理念。今天，当运动团队凭借自信，而能重新振作、在最后一刻反败为胜时；当哈雷机车的员工自我投入、拯救公司于崩溃边缘时；当为人父母者自我牺牲、撑持家人度过似乎难以度过的财务困境时，类似当年耶稣会的故事在较小的舞台上反复重演：成功来自许多人永无止境、不屈不挠的努力，而不是一个人的孤立作为。
所谓事业体的意义
本书反复称耶稣会为一种“事业体（company）”，对一些耶稣会士与一些非耶稣会士而言，这是一个同样恼人的名称。有些耶稣会士憎恶这个称呼，因为它将耶稣会与一味牟利的企业相提并论，玷污了他们崇高、伟大的组织。反之，一些死硬派的自由市场论者也会驳斥这种比拟，因为耶稣会是修会，不是一个营利企业，称它为一个事业体有失公正。
但所以称耶稣会为事业体有一个很直截的理由：因为耶稣会士本身也如此自称。当最早期几位耶稣会士结合时，他们根本没有名称。时人称他们为依纳爵派（Iñiguistas或Ignatiani），意即跟随依纳爵·耀拉的一帮人。这类型名称不乏先例可循。毕竟，道明会指的是追随圣道明的人，方济会指的是追随圣方济的人。但或许为了杜绝个人教派之患于未然，罗耀拉力促伙伴们另取一个称呼。最后他们决定自称为“耶稣会（Compaña de Jesus,英文译名为Company of Jesus）”。在正式的拉丁文文献中，耶稣会的名称为“耶稣会（Societas Iesu,即Society of Jesus）”，因此耶稣会士时而也称他们的团体为“修会（the Society）”。
无论最早期耶稣会士如何自称，这称呼和“耶稣会士（Jesuits）”绝对差地远。耶稣会的称号源于1500年代中期。对有些人而言，它只是一种方便的称呼，但在众多人士心目中，它带有更加邪恶得多的意涵。当时有一位英国人厉斥“这个耶稣会教义（Iesuiticall doctrene）带来的、极为危险的感染力，以及…无可救药的毒害”。就像历史上其它一些背负恶名的团体一样，耶稣会于是干脆以这项恶名自称，而终于掌握了自己的命运。只是他们一直未能完全挥别耶稣会的（Jesuitical）一词的“狡猾、伪善”意涵，这个意涵也在一版又一版的字典上不断出现着。
就这样他们成立了一个事业体。但他们认为他们成立的是哪一种事业体？他们所谓的事业体究竟属何意？今天，一谈到事业体或公司，几乎定然意指一种商务企业。但在十六世纪，所谓compaña的意义通常大不相同：如宗教组织、军事团体、或只是一群友人罢了。今天在美国那些庞然大物的公司中奋力挣扎的人，很难想象公司与伙伴这两个词有什么关连，但无论怎么说，company与companion两字源出于同一字根。而耶稣会创始人对于他们的compaña的理解也正是如此：耶稣会开宗明义、也是最重要的定义，就是由精神意义上的“耶稣的伙伴（companions of Jesus）”组成的一个宗教组织。但同样，创始会士们彼此也相互是伙伴与朋友，而且也决心让这种精神注入他们的compaña。前文曾述，他们创会的一项主要动机，是他们希望以一种团队方式运作，在这种团队中“我们之中派出去的人，仍为我们挚诚关怀，就像这些派出的人也念着我们一样”。
称耶稣会为一种事业体，也凸显他们的compaña与现代公司之间的类同之处。比较耐人寻味的问题，不是称耶稣会为事业体是否恰当，而是事业体的意涵何以与它早期的意涵偏差得如此离谱。在丰沛的“友情伴侣”之流滋润下，加以追求“英雄行径不断的人生与英雄气质”的才赋之士争相投效，耶稣会事业体欣欣向荣。列名《财富》杂志五百大排行的那些公司中，又有多少能抱持类似的创始宗旨？加入现代公司的人，有多少为的是以行动强化他们的英雄气质？为什么现代公司如此彻底地不能成其为“友人群体”，如此再也寻不回同志之爱？
以下几章将详述耶稣会士如何营造这样一个事业体，他们的四大支柱作法，又如何直到今天仍能在各行各业塑造拥有英雄气质的领导人。但在这篇耶稣会领导故事的一开始，时间背景首先要跳到创会70年以后，谈谈一位在遥远的中国一角、孤独以终的耶稣会士。
古希腊哲人苏格拉底对自我认知的价值有最为极端的主张：“不经省察的人生不值得活下去。”尽管今天的思想家极少有人愿意附和此说、如此全盘否定不自省的人生态度，但自我认知的价值获得今人前所未有的大举肯定，则是不争之实。一直为哲学家、诗人、心理学家、作家、与其它“省思型人士”的珍视的自觉，在越来越多人士的推崇下，正逐渐成为一种不可或缺的成功工具，甚至在公司董事会这类冷漠、现实的地域也不例外。为求进一步了解他们的长处、短处、价值、与个人特质，主管们运用各式工具，从主管讲习会、与得自部属人等的360度回馈，到梅耶斯/布利格斯类型指针 与安尼格兰人格类型测试 等等，都在其列。甚至占星术与讲授个人成长密术的大师，也成为求自觉若渴的主管们争相追逐的对象。
没有一个企业组织能像耶稣会这样重视自觉。自觉是耶稣会领导模式的基础。耶稣会没有在各式自觉的作法中漫无目标的乱撞，它拟定一项工具供所有耶稣会士一体遵行：神操。
这项修练为依纳爵·耀拉，根据他本身迈向个人与精神觉悟的历程研拟而成。他不仅记录他学得了什么，还写下导致他获得这些见解的省思作法。他将其中最有效的作法，精炼为一种或可称之为自觉“手册”的书。
那不是一本用来阅读的书；要做到自觉，靠着书本了解其它人如何做到是行不通的，一个人唯有透过对本身经验的专注内省才能做到自觉。神操在耶稣会文化中享有至高无上的重要性。它们包藏着耶稣会的远见，是每一位耶稣会士卓而不群的个人发展经验之本。神操是耶稣会上下一体特有的生活经验，从罗马直到印度，从创会那一代早早期会士直到今年入会的新人，无不从事这种神操。耶稣会士有时自称为“作神操的人”，这固然意在彰显他们因接受同样精神基本训练而养成的同志情感，但更重要的是，它代表他们对共同远见与价值观的忠诚。神操的设计目的，在于协助个人选择或确认一种人生方向。但它们经证明也是一种同样有力的组织工具：耶稣会管理人只需稍加运用，就能经由神操取用一个充满活力与善意的泉源，还能提醒新进人员时刻不忘他们共同的价值系统。
罗耀拉称它们为神操是有道理的，因为它们是有待操作的行动，而不是有待研读的规则：“就像散步、徒步旅行、与跑步是体操一样，任何有助于我们灵魂的提升与纯正、使其免于一切不当动念的手段，都可以称为神操。”进行神操的人称为“la persona que se ejercita”，即“自我操练的人”，他不是被动地阅读罗耀拉的经验与见解的人，而是为营造本身内在能力而操练的精神操练者。
一位有经验、态度不偏不倚的“导师”负责引导每一位参与操练的人；导师并不教导新人该怎么做，只是协助每一位新人诠释新人本身的经验。导师并不投入本身的意见，他只是一片响板，“不应偏向任何一个方向，只能像天秤上的指针一样、站在一旁。”何以采取袖手旁观的作法？早期耶稣会的一本导师手册指出，“这是一种经验教训，只有由他们自行发现，才能令他们更加欣喜、更加为其所动。因此，只需指出方向已足，像用手指一样，指出矿山的矿脉，让每个人自行发掘。”每一位干练的治疗专家、每一位高明的管理人，都知道自我发现与进取动机的要旨何在，而罗耀拉本能地掌握到这项要旨：关键在于内心。
神操要求操练人必须进行全面知识、情绪与精神投入。根据这项要求，操练人必须在30天期间全神贯注，不能稍有分心。这意味不得与家人、友人或同事接触；不得参与工作；不得阅读除精神教材以外的书籍；不得随意交谈（甚至进餐时也应保持沉默）。
为什么要剥夺参与人这许多日常生活惯常的活动？只因为日常习惯与活动很容易成为一种先入为主的偏见，成为一种令人分神的思考、懮虑、影像、与构思、从而阻碍了真正的省思。在电话、移动电话、电子邮件、收音机、电视、杂志、报纸、传真机、告示牌、手表、汽车、火车、飞机、与公共汽车等等都还没有问世的十六世纪，罗耀拉已经有此信念。日常生活永无止境的尘俗杂事，太容易使人流于肤浅、使人无法专注。罗耀拉去除学员的杂念，正为了替他们争取时间与心灵空间。
就这样，每一位参与者都只能孤身面对这项操练。在整整一个月间，每天都有四或五次每次一小时的默想。每天其余时间，都用于对可能早已遗忘、对从未浮上心头、对未经充分反刍、或对遭日常琐事埋葬的种种感想、记忆、思考、冲动与信念进行内在过滤。
虽说神操的日常旋律为不拘形式的省思留下充分空间，但操练进程却绝非漫无章法。事实上，有关圣经故事或假想情节的沉思，都不遗余力地将参与者推向一个目标：使他们许下高品质、全方位的个人承诺承诺。当然，罗耀拉的个人承诺是对基督的服务，而神操的推力与主题事务也不脱基督宗教教义。但它们所以成为一种领导工具，不因为它们以一种宗教性世界观为基础，而因为它们能营造必要个人资源，使参与者无论面对任何抉择，都能作出强有力而成功的个人承诺——对宗教目标固然如此，但在工作、人生抱负与人际关系上亦若是。经过一个月的洗礼，学员们洗尽一切故我，为自觉、才智、爱心、豪气奠定坚实的个人基础。
战胜自我
神操使学员一头栽进极坦诚的自我评估的冰水浴中，“我可觉察到我的行动中的这项失误以匡正我自己，使我走正正轨上”。学员系紧了安全带，在地狱专有的声、光与气息之间，经历一次烈火浓烟的炼狱之旅：“以想象之眼看清那熊熊烈火，也可以说，看清那充满火焰的躯壳内的灵魂。在我的想象中，我仿佛听到哀泣、尖声嘶喊、叫唤与怒骂之声透过味觉，我觉察到硝烟、硫磺、秽物与腐烂的事物。”
沉思的训练项目大约在第二天展开：相信悔不当初、不该参加为期30天训练的学员人数定不在少。另值得注意的是，罗耀拉这项设计，反映的是一个极端不同年代的宗教心态。虽然在二十世纪末期，撒旦在大多数人心目中不过是一种隐喻，但对十六世纪欧洲人而言，却是真实而可怕的敌人。罗耀拉的神操就在这种时空背景下描绘出一个世界，提醒会士们不知警觉、懒散、或不事省思的人，将如何落入撒旦狡猾的陷阱中沉沦、受苦。
如果说神操有什么令人称奇之处，那就是罗耀拉强调的是不地狱狰狞景象，而是他令人振奋的一项讯息：耶稣会不会坐视学员面对撒旦如此大举挞伐而畏缩、受苦与无助。这项讯息告诫学员，要他们拾起棍棒、向罗耀拉所谓“我们人性之敌”展开个人之战。任何经自我“整顿”的人都能战胜敌人。但一个人如何自我整顿？首先必须搜集自己的弱点（“混乱无章的情感”）。单是这项自我发现的行动，已足以吓跑这个狡诈但懦弱的人性之敌，因为这敌人就像“一个虚情假意的情人”，最怕的就是他的恶行摊在阳光下。
老于世故的现代人，很可能将所有这一切视为浪漫而迷信的时代的陈年遗迹，而将之弃若蔽履。但罗耀拉的这项设计实有丰富的意涵。大体而言，现代文化以个人的、心理的、社会性的恶魔取代“撒旦”，作为造成我们失足的根源。这些恶魔包括癖好、软弱、媒体、没有爱的童年环境、霉运、同侪的压力、贪婪、对成功的恐惧、自我崇拜、社会传统式微、蠢老板等等等等。但无论以个人化（如撒旦）、心理化或以其它方式解释，“我们人性之敌”确实存在。人类世界最可悲的现实是每个人都不能充分发挥潜能，而且一般都基于明显可见的理由。诚如罗耀拉所说，人性之敌惧怕发现。当弱点未被发现或隐于暗处之际，我们对它们一筹莫展。了解我们的弱点，将它们完全发掘、尽情摊在阳光下的过程纵或痛苦，但确实是迈向征服弱点的第一大步。对罗耀拉所谓“混乱无章的情感”进行的这种自我搜寻式的评估，也就是对佛洛伊德 学派所称、“碍及有效自我功能作用的情感”的评估。无名戒酒会 的座上常客，或许称这种评估程序为一份“无惧的道德资产清单 ”，其它人则不会那么咬文嚼字，只会视它为一种说明“我是谁，我要去哪里，阻碍我的是什么”的过程。
持平之心
一位伙伴曾经问罗耀拉，如果教宗解散耶稣会，他需要多少时间才能重振旗鼓。罗耀拉的答复无疑令这位伙伴震撼不已，而这件事也很快在耶稣会传为美谈。罗耀拉当时答道：“只要能在祈祷中沉思一刻钟，我已经喜不自胜，甚至较过去更加喜悦。”
罗耀拉的这项答复似乎矫情。他已经建立正迅速成为全世界最具影响力、最成功的宗教组织。他能预见它的解体，然后在仅仅一刻钟的祈祷过后毫无牵挂地离去？
但无论是否矫情，罗耀拉的这番话，发出一个极其明确、以神操的教训为准的讯息。耶稣会士只有在耕耘出他所谓“持平之心 ”的态度以后，才能达到我们今天所谓的才智，即一种包括调适能力、胆识、速度与良好判断的混合体。
为培养持平之心的态度，学员首先假想有三个人，他们各自合法取得一万杜卡 的巨额财富，然后考虑这三人对于这笔新财富的不同反应。这三个人都因为对这笔财富越来越牵肠挂肚而颇觉心烦意乱。人生不只金钱而已，但有钱的感觉真好。突然间，这笔钱似乎成为他们生活难以割舍的一部份。前两人对于这笔令他们神魂颠倒的财富没有采取任何行动。但第三人如何处置这一万杜卡？这是此一沉思项目的要点所在，这第三人也是学员要效法的榜样。答案似乎呼之欲出：他将钱慷慨全捐出，济助穷人，内心也因此无比喜悦。是这样吧？
错了。这位身为耶稣会持平之心角色典范的第三人，自我切断对这笔钱的牵挂，“但切断的方式是使他既无意保有这笔钱，也无意处分它”。换言之，问题不在于这笔钱。问题在于因难以割舍而成为金钱、或任何其它事物之奴。漫无节制在牵挂容易模糊一个人的见解。我或许在一开始，为养家而做一份薪酬优渥的工作，但在不知不觉之间，赚钱本身成为我的首要目标，家人反而遭我忽视。目标于是与手段混淆。唯有能够持平之心，也就是去除偏见与牵挂，因此能自由选择任何行动路线，学员才能拥有策略上的弹性。持平之心的耶稣会士，能够在仅仅一项动机驱策下，海阔天空地选择策略，这项动机就是协助世人、达到为上帝服务的长期目标。
这项沉思的要点不在于这笔钱；而在于牵挂。而了解个人的牵挂意味将个人的大石搬开，检视从石下爬出些什么。人们对金钱之所以难割难舍，往往只为安抚其它一些耗人心神的自我苦恼：我害怕失败；我需要觉得重要、需要成为众人瞩目的焦点；我对我真正的才赋与价值不具信心。
能控制决策与行动的内在恐惧、动机与牵挂，才是罗耀拉真正的着眼所在。试想一位公司执行长，只因自我意识随着公司营收而膨胀，于是在未经周详考虑之下冒然采取合并行动，或者是一位执行长，只因他与他的对手自我意识过强，不能从新交易中为自己取得令自己满意的角色，于是放弃原本无懈可击的一项合并案。试想，十六世纪的一位耶稣会士，可能为贪图在本国与友人一起工作的安全而不愿前往中国；或一位二十一世纪的专业人士，因同样理由而放弃一次绝佳的工作机会。试想一位性好控制、大小事务一把抓的管理者，不肯授权部属行事；或者一个人只因害怕孤独，而陷身于一种毁灭性关系中、无法自拔。他们都因牵挂而身不由己，就像上瘾的人受制于酒精、性或毒品一样。
这些人没能做到持平之心。他们不能自由地作成选择；他们受制于漫无节制的牵挂。其结果是，他们终于不能做出对他们本身、他们的公司、他们的同事或他们的家人最有利的抉择。
持平之心是才智之本。一旦早期耶稣会士做到这一点，罗耀拉一般都放手让他们自行领导：“大体而言，我很注意彻底的持平之心；之后，子民们（即个别的耶稣会士）一旦拥有理应具备的服从与克己意识，我极为乐意追随他们的意向。”
“更”
罗耀拉形容持平之心的耶稣会士“平稳时就像天秤一样宁静”，以考虑所有各种策略选择。
他们无需保持这种宁静过久。
在另一沉思项目中，学员想象一位准备上战场的国王。他的抱负不小：“我要征服所有异教徒的土地。”他向随从部属发出一道谕令：“每个希望随我出征的人，都必须以享用我享用的食物为已足；每个人也必须像我一样，在白天辛勤工作，以今晚仍需提高警觉之后，每个人才能与我一同分得一份胜利成果，就像每个人都尽了一份心力一样。”
沉思情节继续发展，“永恒之王耶稣基督”取代了这位世上的王，发动同样雄心勃勃的一场战斗。由于基督之道如此值得投入，如此振奋、鼓舞人心，“所有能判断、有理性的人都全心全意自我投入这场战斗”。事实上，他们要做的、还不只是全心全意自我投入而已。沉思情节还有下文：“那些希望在全面服务中脱颖而出的人，还要有更进一步的行动。”
比全心全意投入还要更进一步？那怎么可能？
严格说起来，这当然是不可能的。没有人能在已经全心全意投入之后，还能有更多奉献。但就像伟大的运动员知道如何在尖峰状态下演出“自我超越”的佳绩一样，耶稣会士透过这两位王的沉思与其它一些类似神操项目，学得进一步奉献有其可能。一位具备英雄豪气的耶稣会士，不仅能像天秤一样“宁静”也能动如“雷霆万钧”。只有豪情万丈的雄心大志才能激发他鼓劲而前。欲取得全面胜利，仅凭全面承诺尚嫌不足：它需要较全心全意服务做更进一步的奉献。
早期耶稣会士从神操其它部份取来一个拉丁文单字格言，以这种积极进取的冲劲，这种奋不顾身的活力，这格言就是“magis”，即“更”之意。耶稣会士获得告诫，要永远“选择与爱用”更能引导他们达成目标的策略方案。不过这个简单的格言还代表一种更宽广的精神，一种无休无止的冲劲，以探讨是否已经再也没有更伟大的计划有待完成，或是否还有解决目前问题的更佳之道。
动机是个人的。沉思训练使耶稣会事业体目标转化为个人的目标。上述有关两位王的沉思项目，代表的是邀约是个人的决定。此外，这项沉思训练并无特定轮廓。它没有解释一个人该怎么做才能达到如此豪情万丈的目标。每位学员不仅在神操期间，而且在整个人生旅程中，都要在精神层面上视他的情况为任务与“更”塑造轮廓，也唯有在这一刻，这项沉思的细节才会呈现。
什么才能使你愿意比全心服务更进一步奉献，以达到目标？
极少人能这个问题。大多数人根本从未自过这个问题。但即使如此自问，并且得出一个答案，并不能保证有想象力、有进取心的奉献。
以爱还爱
在完成神操以后，斗志昂然的会士们重新踏入的，是什么样的世界？
根据前述神操的阐述，这世界是一处危机四伏的所在。学员们已经一一发掘他们的弱点，以完成武装、对抗“人性之敌”。他们是奉召投入一场生死攸关的战斗，以赢得“异教徒的全地”。
他们必须接受最后一项集大成的沉思，即“成就爱心的默想”，以重新踏入世界。曾有一位评论家称这项最后沉思为“神操的杰作”。早期各项沉思使每一位学员内省。但这项集大成的精神训练则使学员将目光朝外、默想他将展示身手的世界：
首先，爱应该主要以实际作为、而不是以言词自我显现。
其次，爱存在于两人之间的相互沟通。也就是说，爱人的人将他或她有的，给予被爱的人。
我要考虑天主如何念念不忘于世间万物；祂关怀大自然诸要素，赐予它们存在；关怀植物，赐予它们生命；关怀事物，赐予牠们感觉；关怀人类，赐予他们智能；最后，我要考虑祂如何以这种方式关怀着我本人，赐予我存在、生命、感觉、与智能。
我要考虑上帝如何为我不辞辛劳地创造地表一切万物；也就是说，祂如何像劳工一样操作着。举例言之，祂如何为天国、自然界诸要素、植物、蔬果、牛羊、与其它等等做着工，赐予他们存在、养育他们、为他们安排和谐的生息与感觉活动等等。然后我省视着我自己。
学员于是弹回一个充满爱心的世界。这种爱心能驱策行动：“爱应该主要以实际作为、而不是以言词自我显现。”“为天国、自然界诸要素、植物、蔬果、牛羊、与其它等等做着工”的这种活力，同样流经每一位学员，“赐予他存在、生命、感觉与智能”。
这项沉思以一种神爱广被世人的神学观为基础。但它丝毫不带神学理论的枯燥意味。能将“爱”这种抽象的观念，浓缩为更具体的日常实际形象的，实不多见，能如此阐述神爱的例子更是少见。而罗耀拉要为学员带来一种具体的、日常的冲击：就像周遭所有的人与物一样，他们也由同样事物构成；他们全部平等，都具有同样价值，都灌注了同样的活力与潜能。学员的同生共荣意诚，不限于家人与友人，也同样及于所有与他们共事、替他们、在他们身旁工作的其它人，甚至是那些不常洗澡的懒人、蠢人、以及与他们竞争的人。它是一种世界观，一种意在为学员思维与每一项行动着色的透镜。
被爱催迫
“爱应该主要以实际作为、而不是以言词自我显现。”对于能汲取“成就爱心的默想”真谛的学员而言，这虽是一句简单的原则，但重要性无与伦比。这项沉思的要点，不只是要学员了解自己与世上所有造物都是神爱倾注的成果、因而怡然自得而已（尽管这种令人振奋的感觉并没有错）。事实上，这项沉思主要侧重的是，因认清神的爱而做出的行动。一旦知道自己被爱，是拥有独特的尊严与潜能的人，学员的生活方式定必受到影响，一种善用天赋的欲望油然而生，为免浪掷这些天赋，他此后不会懒惰、自我糟蹋、缺乏自信或漫无目标地生活。这项原则同样也影响到他与其它人的关系：沉思使他深信，他们与他一样，也具有尊严与潜能。身为个人的他们值得他寄予崇高敬意，因为同属人类自有其不凡的深意。对教师、父母、管理人、教练、师长而言，以实际作为而不以言词表现爱心，意味协助他人发挥他们的潜力。
三省吾身
一旦成功汲取神操的教训，学员以自觉、有才智、有爱心、有大志的领导人面貌重返现实世界。但无论安排得多么密集或精致，短短一个月的省思之旅，不可能使一个人强得足以毕生信守初衷、始终如一。一旦涉身滚滚红尘、翻腾于茫茫浊世之间，耶稣会士就像其它人一样，也可能因为面对日常生活各式压力、分神事物、与交相排挤的需求，而有偏离目标与价值观之险。
有鉴于此，罗耀拉务使神操也能作为一种日常后续工具，使会士们保持对新获价值观的专注。神操专门为生活在不断变化的世界中、不停忙碌的人们而设计。每天“起身”时，耶稣会士要自我提醒个人的一些重要目标。他们每天两次摒除杂念，进行简短的所谓“examen”，即“省察”。每次省察一开始，首先要回想集神操之大成、积极而爱的世界观：“第一要点是感谢天主给我的恩赐”之后，省察者要就这一天直到目前为止发生的种种事故，在心中进行重演，“针对某项决定加以匡正与改善的特定事务，严格自我要求。他应该以一小时接着一小时，或以一个时段接着一个时段的方式，从起身那一刻起直到省察当时，逐一进行全程省察”。
换方之，学员要在心中回想一天中所有大小事件，包括呈现的机会与挑战，以及他对它们的反应——他的因应态度与选择，是使他迈向他的长程目标，还是使他愈行愈远。
这项自我省思的习惯简单而有力。远大的雄图一旦分割为许多较小的目标，进行管理乃成为有其可能。终生不再抽烟是项艰巨的挑战，但在之后几个小时不抽烟就不那么难以办到。希望自己更加果决，以求职场晋升，是个千头万绪、难以着手的远大抱负，但评估自己在一个小时以前结束的会议中表现得是否果决，则是以雷射般精准迈向这个远大目标之道。
更有甚者，省察还能创造一种持续不断的回馈作用。相关切题的新信息能及时纳入、并加以评估；我每天早晨都会提醒自己注意关键性目标，而不是每半年才这么作一次，我每天两次从成功与失败中汲取教训，而不是每年这么作一次。最后也最重要的是，省察对忙碌的人有效。愿意每年甚至只拨出一天时间进行自省的人极少，但每个人都可以每天抽三次空、每次花五分钟进行自省。
耶稣会四大领导支柱之首的自觉，是其它三项支柱的基础。才智（自信、乐观的革新）取决于能否持平之心，而持平之心所以使会士对不断变化的世界进行判读与反应。会士透过成就爱心的默想建立世界观，从而产生以积极而支持的方式与他人交往的爱心。英雄豪气则由求其“更”的精神应运而生，这精神是一种反射性反应，它透过恢宏的个人目标使人保持进取。
在神操过程中达到的睡觉，是一种行动的先峰。在与现实世界切断、接受一场隐喻性的沙漠体验之后，每一位学员都能以更奉献、更无畏的精神重新投入这个世界。也因此，我们的焦点现在从强调自省的神操，转移到这些操练使早期耶稣会士得以达到的成就，以及它们为今天的我们带来什么有关领导的教训。
依纳爵·罗耀拉告诫耶稣会管理者，要以“爱心胜于恐惧”的方式管理。方济·沙勿略也解释道：“‘耶稣会’的意义，指的就是‘一种爱的修会，与一种心智的团结’”。继罗耀拉出任总会长的雷奈斯在写给驻印度耶稣会士的信中说：“由于我经常就重要问题与你们的长上沟通，特别写信给你们似乎并无必要……不过，我希望借着写这封信，借着与你们的这番对话，聊慰我对你们的感念之情，你们的身影长存我心，时刻刻划在我灵魂深处。”
耶稣会的通讯记录与《会宪》中充满这类言词。共同创办人决心以爱为这个初创事业体的基石。
何以如此？他们对爱的强调，不仅是对犹太教与基督教共有诫律“爱你的邻人如同爱你自己”的虔诚呼应而已。事实上，罗耀拉与他的共同创办人不遗余力地要求他们的团队，要他们以无私而广被的爱为己任，正是运用了一项充满活力的领导原则。爱成为结合耶稣会事业体的黏聚力，成为鼓舞会士们奋发进取的一股力量。以更深一层的意义而言，爱成为各别会士透过它观察周遭世界的透镜。爱他们的上司、他们的同僚、他们的部属、他们的敌人、以及他们服务的人，不仅改变了耶稣会士观察他人的方式，也改变了他们所见的事物。他们的眼光变得更敏锐，他们能够看清才干与潜能。简言之，所谓以爱为动力的领导就是
——能看清每个人的才干、潜能、与尊严的眼光。
——发掘那种潜能的勇气、热情、与承诺。
——从而导致的、使团队奋发而团结的忠诚与相互支持。
不拒才干：局外人出身的领导人
那一定是一次令人侧目的谈话。犹太人已经被赶出罗耀拉家乡的西班牙，而罗马也即将把他们关进犹太区。大多数欧洲人见到犹太人避之唯恐不及，但这位耶稣会创办人却在餐会中告诉同桌诸人，拥有犹太血统是一件特殊荣宠：“想想看！一个人竟能与基督是血亲。”
罗耀拉生长在欧洲反闪族气焰最高涨的国家。大多数美国人直觉地将哥伦布1492年的新大陆之旅，与西班牙君王斐迪南伊沙贝拉联想在一起。但在同一年，这两位君王另有值得注意的大行动。他们已经终于击溃了摩尔人，将整个西班牙统一在他们的领导、基督信仰领导之下。为强调这种领导，两人马不停蹄，立即在1492年颁令驱逐境内犹太人。在必须皈依基督、否则流亡的最后通牒下，五万名西班牙犹太人至少在表面上成为天主教徒，另有十五万人则流亡进入北非、意大利或其它地方。
当富有的卡斯提尔商人之子雷奈斯来到巴黎时，罗耀拉已经在巴黎奇研习了五年。两人在雷奈斯初到巴黎第一天会了面。对雷奈斯而言，能在这里遇上一位在大学区熟门熟路的故乡人，自是一大慰藉。不过雷奈斯需要协助的时候很短。无论就巴黎各处市街的穿梭，或就学术论文的研讨而言，他都很快超越了罗耀拉，后来有一位耶稣会共同创办人赞扬他“拥有极其卓越、几乎超凡入圣的智能。”
但在十六世纪这个特定环境中，雷奈斯另有一项更加引人注目得多的事：他是犹太人之后。他的曾祖父是改信基督的新入教者，根据那个时代的法则，雷奈斯因此是所谓的“新基督徒”。这个名词不是什么恭维之词，不过，相对于皈依基督教的犹太教后裔所背负的大多数标签而言，还算是相当客气的。在那个时代，他们最经常遭人安上的，是一个没那么有技术意味的名词：猪。
当猪仔雷奈斯加入时，罗耀拉在巴黎的那个小圈圈人数尚不满六人。方济·沙勿略已经是其中一份子；奉命与方济·沙勿略结伴前往印度、但未出里斯本即遭召回的葡萄牙人西马奥·罗吉古斯也在内。几年以后，罗耀拉、雷奈斯、方济·沙勿略、罗吉古斯与另几人合创耶稣会事业体，也使雷奈斯走上一条匪夷所思的路。若是换成其它大修会，他连修会的门者进不去；因为那些大修会不收“新基督徒”。但雷奈斯却与罗耀拉等人创办、经营一个修会。不仅如此，雷奈斯没隔多久甚至脱颖而出，成为修会领导层成员。据罗耀拉说，“耶稣会承蒙雷奈斯大师之所赐，无人能够比拟，甚至连方济·沙勿略也不能。”因此，当罗耀拉将意大利的耶稣会会务重任交付雷奈斯时，没有人感到意外。意大利不仅是天主教会权力的神经中枢，也是早期耶稣会规模最大、最重要的运作中心。
这可不是一件好玩的差事。方济·沙勿略置身于遥远的亚洲，享有为半个世界筹划耶稣会经营策略的自由栽量权。可怜的雷奈斯，却必须在老板罗耀拉就坐在房间另一头的情况下，管理着一国境内的会务。两位强力的领导人共有一个城市，而且责任时而重叠，这自然不是培养和谐群体关系的理想安排。罗耀拉将一位耶稣会才俊之士从威尼斯召到罗马，事先却“忘了”与身为耶稣会在意大利领导人的雷奈斯相商；雷奈斯也在未与罗耀拉磋商的情况下，向威尼斯保证，将从罗耀拉的幕僚中，调派一位同样能干的人，前往威尼斯替补空缺。
雷奈斯开始向伙伴们抱怨，说罗耀拉的干预已经到令人难以忍耐的地步。（功能紊乱是现代公司生活司空见惯的现象，在知道开明而圣洁如耶稣会士者，竟也难免沦为这种病症的牺牲者之后，令人宽慰不少。）于是有一天，罗耀拉的秘书交给雷奈斯一封措词严厉的信。罗耀拉毕竟是总会长，而且就与二十一世纪的情形一样，在十六世纪公开说老板坏话也绝非明智的职场行为。这封信“澄清“耶稣会总会长与他派在意大利地区管理人之间的工作关系：
我们之父（即罗耀拉）对阁下不仅是稍有不悦而已，更何况，爱之深则责之切。此外，他嘱咐我写信给你，要你管好自己份内的工作，如果要作好它，你应该更加忙碌才是。你不必费神为他的事提供意见，而为自己添麻烦，因为除非他主动征询，否则他不需要你的任何插手；而且现在你已经出掌意大利会务，他更加不需要你的建议，因为你甚至在本身该管省（意大利）内的政绩也不能让他满意。要面对天主省察这些错误，并且在今后三天花一些时间为此祷告。之后，你如果承认它们确是自己的错误、过失，然后写信。同时也选定你认为自己应得的惩处；把它写下来交给他。不过在接获我们之父的答复以前，不要先行就此事自我惩处。
雷奈斯不需运用他那“卓越、几乎超凡入圣的智能”，也明白此时唯有谦卑才能脱困。在回信中，他毫不回避、极度热忱地就他认为自己应得的惩处提出建议：
我现在选择……鉴于天主的爱，请你解除我照顾他人的职责，免除宣讲与学习，只留给我一本日祷书，下令我一路行乞地返回罗马，并且在回到罗马以后，把我送进厨房，或派我服侍他人用餐，或派我在花园或任何其它地方工作。当我年事已高，再也无力从事任何这类工作时，把我送进最初级的方法班、直到我死，而且如我所说，对待我（就外在事物而言）只需像你对待一把老扫帚一样，于愿已足。以上惩处是我的第一选择。
雷奈斯极尽谦卑地要求一路行乞来到罗马，以“送进厨房、或服侍他人用餐或在花园工作”，但罗耀拉不会同意这么做。在一个“对于有才干、或任何有品格之士，来者不拒”的事业体，像雷奈斯这样的大材不会小用。或许在雷奈斯的请罪信送达以前，罗耀拉的怒气早已平歇。如果罗耀拉真的做了一些处罚，也绝不像雷奈斯所提的首选这般严厉。雷奈斯的才干为伙伴们与罗耀拉所肯定。罗耀拉去世后，雷奈斯获选为继任人。
追求卓越
身为教宗顾问与耶稣会意大利区管理者的雷奈斯，只是一长列“新基督徒”耶稣会士中最显要的一人罢了。他向罗耀拉体现一项原则：一个人的品格比家系更重要。当其它修会将“新基督徒”挡在门外时，罗耀拉不遗余力地罗致他们，以壮大耶稣会：成长中的事业体需要优秀的人才。韩立克·韩立克斯 在他的犹太裔血统曝光后，被逐出方济会的规约禁止犹太或摩尔人后裔入会。罗耀拉想方设法，排除一个修会必须经过梵蒂冈同意、才能吸收遭另一修会逐出者的障碍，终于将韩立克斯招纳入会。
罗耀拉的苦心获得丰硕成果。韩立克斯夹于耶稣会在印度的两位著名英雄方济·沙勿略与戴诺比利之间，常遭人们遗忘。但他的贡献并不稍逊于方济·沙勿略与戴诺比利。没错，方济·沙勿略为耶稣会打开了印度的大门，但著作欧洲发行的第一本坦米尔文法、使后世耶稣会士能将方济·沙勿略的传承发扬光大者，却是韩立克斯、戴诺比利纳入印度经典作品的意象与语文，以拓展基督信仰表达的疆域，但是使戴诺比利的工作得以顺利推动的，却是韩立克斯所着的原本坦米尔要理问答。当然，韩立克斯的坦米尔文关非绝佳。当他不小心把坦米尔的“misei”当作“Mass（弥撒）”，听他宣道的坦米尔人无不一头雾水。欧洲人的面貌与怪习惯早已令这些坦米尔人稀奇，听到西方传教士竟然如此反复强调“胡髭”（misei的坦米尔文竟义），说“胡髭”代表神的牺牲什么的，更令他们大惑不解。
“新基督徒”耶稣会士得路 为通晓越南文也下过同样苦功。像他在日本、中国与印度的先辈一样，得路在进入交趾支那 （越南南部）时，也以研究文化流入过程为主要目的，但得路对他的地主国文化的贡献，甚至超越利玛窦对中文的成就。他协助越南人为越南语制定一套罗马化文字，以取代一直沿用到当时的中文，几世纪以后，这套文字成为越南国语（queoc ngu，即国语）。在他去世以后，越南人感念他的贡献，在西贡（今胡志明市）市区为他立纪念塑像，赋予他极少数西方人士地的殊荣。
不仅在遥远的印度与越南，“新基督徒”在欧洲各地都成为重要推手，推动着迅速成长的耶稣会事业体的作业风格与远见。
这项接纳皈依人士的政策并非没有引起侧目。哥多华 耶稣会学院的管理者曾写信给总部，解释何以学生在毕业以后不愿加入耶稣会：“那些考虑入修会的人，会加入在对圣帕布洛 的道明会修道院，他们说，只有这个修道院才是真是的西班牙绅士会去的地方，而在我们的学校中，只有犹太人毕业以后才会成为耶稣会士。人们在这个观点上有强烈偏见，无论什么时候，任何人只要胆敢加入我们，人们都会报以异样眼光，仿佛他是穿了宗教裁判官员迫令犹太教伪皈依者的黄袍一样。”
尽管面对如此压力，罗耀拉仍然坚决唯“最得宜的人才”是用、不问出身背景。当耶稣会的西班牙负责人对这种敞开胸怀、接纳犹太人的态度表示不满，说这种态度已损及耶稣会在王室的信誉时，他获得罗耀拉秘书寄来的一封措词严厉的答复：“如果为虑及王室与国王的态度，你认为不可能在西班牙接纳皈依者，人要这些皈依者人品好，不妨将他们送来这里：在罗马，我们只重人的品质，不去费神计较他的出身。”这项答复的含意很明确，西班牙于是继续吸收有才干的“新基督徒”。
西班牙的紧张情势确实严重，绝非一位意志不坚、又有反闪族情绪的管理人的捏造之词。罗耀拉本人也听说西班牙权贵艾包利伯爵对这个问题甚表不满。但罗耀拉不肯让步：“我听说伯爵对我们吸收这么多‘新基督徒’进入我们修会的事颇感不悦。我们的修会既不会也绝对不能排斥任何人……它不能拒绝才赋之士，不能拒绝任何有品德的人，无论他是‘新基督徒’，或高贵的骑士或任何其它人，如果他的宗教行为有益，符合普世之利，我们不会排斥。”
使罗耀拉的团队得以迈向成功的秘诀，对今天任何业界的任何公司而言仍同样重要。这个秘诀就是尽可能发掘“最顶尖的人才”。而且要结纳所有才赋之士，无论他们是“高贵的骑士或任何其它人”。使罗耀拉的团队有别于其它团队的，不仅是他们愿意“雇用”遭其它修会摒弃于门外的才赋之士，也因为他们慧眼独具，能够看出其它修会甚至不屑一顾的人才与潜能。他们所以能够做到这一点，靠的是爱心。
爱心驱动的领导本质
当基督教世界大多数人看着韩立克斯（对雷奈斯也是一样）时，他们见到的不过是一无用处的“新基督徒”，但看在依纳爵·罗耀拉的眼中，却能见到吸纳为新学员与伙伴的潜力，这是怎么回事？面对欧洲权贵与当年时代思维的挑战，他又怎能丝毫不为所动，而且还能理直气壮地说耶稣会“不能拒绝才赋之士，或任何有品德的人，无论他是‘新基督徒’，或高贵的骑士”？
原因就在于以爱的领导：能看清每个人的才干、潜能、与尊严的眼光；能发掘那种潜能的勇气、热情、与承诺；以及从而导致的、使团队奋发而团结的忠诚与相互支持。
这种眼光在神操期间初具规模，在这段期间，集大成的沉思提醒每一位耶稣会士注意他本身的潜能与尊严，注意赐予他“存在、生命、感觉、与智能，并且更进一步使他成为天主住所的神赐活力”。这项沉思于是要每一位学员思考下述问题：这种神赐活力如何加速世上万物的滋长生息，“使它们生存、保育它们等等”。
换言之，罗耀拉是在说：首先自我观察；然后观察他人。未能首先完成健康的自我观察的人，无法精确地观察他人。要重视你的潜能、独特的天赋、以及基本人性尊严。然后重视其它人，相信但凡人类尽管皆生而具有同样的人性尊严。
不过，爱指的不单是观察而已，还包括根据所见采取行动。“成就爱心的默想”不仅使耶稣会士拥有一种世界观，并且使他们献身于这种世界观，使之成为一种活生生的、日常生活中的现实：“爱应该以实际作为、而不是以言词自我显现。”
爱是一种眼光、一种承诺？我们在主日学校也学得一些较简单的教训，知道一些没那么复杂的事，如善待邻人等等也是爱的实践，这又怎么说？发展人类潜能的承诺（其实应该说是热忱）比单纯地做个好好先生还要更深一层。当人类潜能不能获得尊重、遭到浪费、或遇到挫折时，爱会导致对抗。爱使罗耀拉不畏权势、挑战艾包利伯爵，爱使耶稣会士如下文所述，卯上拉丁美洲的殖民者。在今天的商务世界，爱驱使管理者挤出时间，协助表现平平的员工做得更好，协助一位远景可期的新进员工规划生涯发展，还使管理斥责那些因业绩好而趾高气扬的员工，迫使他们为他们那些可厌的行为负责。
爱有时甚至造成一个家族或团队内部的对抗。尽管罗耀拉对雷奈斯评价极高，有“耶稣会承蒙雷奈斯大师之所赐，无人能够比拟”之叹，但雷奈斯的感受却绝非一直如此。他因人事问题而顶撞罗耀拉，绝不是他与他这位恩师之间的唯一一次对抗。事实上，他还曾愤愤不平地向一位伙伴抱怨：“天啊，我究竟做了什么对不起耶稣会的事，让圣人（指罗耀拉）这么待我？”
他究竟做了什么？或许他不过是未能充分发挥罗耀拉认为他具备的潜力罢了。耶稣会士皮德洛·里巴迪奈拉曾对罗耀拉的管理作法有以下描述：“对于那些在能力上还是孩子的人，罗耀拉飨以牛奶；对那些较强的人，他给他们有硬壳的面包；至于那些能力极强的人，他对待的态度也更加严厉，为的是让他们全力部刺、迈向至善。”这样的描述，虽或有些夸张，但确实能将有爱心的领导人追求至佳的热忱，说得栩栩如生。对罗耀拉而言，领导的精髓在于协助其它人“全力冲刺、迈向卓越”。或者，也就是说，领导是确使其它人充分发挥人类潜能的承诺。
当然，大多数专横的管理者也能作类似的自我辩解。或许这些狂人所以逼得我们发疯，真是只为了帮助我们全力冲刺、迈向至佳。但没有人会说他们是在进行爱的领导。罗耀拉何以与众不同？或许原因在于：罗耀拉的动机在于协助他人发展，以谋达成耶稣会的共同目标，而不是利用他人以谋私利。雷奈斯在致罗耀拉的请罪信中，有这样一句发人深省的话：“我能够接受（长上）怀抱爱心所说出的话（批评）。”雷奈斯像任何其它人一样，也对上司所说的爱寄予重视，而这种爱，指的就是管理者以支持而不以操纵的手段，赢得部属的信任。比管理者说些什么话鼓励部属、以促使部属进步更加重要的，是管理者抱持的态度。诚如罗耀拉的秘书对一位耶稣会管理者所说：“要（使批判或回馈）成功，如果负责纠正的主管拥有若干权威，或者能以清晰可辨的强烈感情采取行动，一定很有助益。如果以下两个条件尽皆阙如，纠正行动将失败。”
爱的领导人与专制暴君之间有何不同？“强烈感情”再加上确使他人“全力冲刺、迈向至佳”的热忱。爱的领导，不会不考虑他人的渴望、福祉、或个人需求，一味只知要求他人前进。它也不是那种好好先生的经理，坐视部属表现不力而不采取行动，而终于损及部属的前程发展。爱的领导人渴望部属充分发挥隐藏的潜力，而且协助他们发挥。以较白的话来说，子女、学生、运动员、或员工什么时候最能发挥全部潜力？只有在能够让他们产生信任、能够提供他们支持与鼓励、能够发掘他们潜能、并为他们订定高标的父母、老师、教练或主管的带领下，才能达到这个目标。
爱的领导一旦在广泛的基础上扎根，除激励表现以外，还能创造独特的团队一体意识。早期耶稣会士散布全球各地，不像奉行本笃会规的那些修道人、都住在一所修道院内那样便于管理。耶稣会士都是受过高等教育、有才干人、有抱负、有独立主见的人。他们由上而下的战术运用，使他们经常与有影响力的学术界、文化界与政界领导人互动，而这些领导人也竞相拉拢着他们。总言之，早期耶稣会士面对的，正是任何大型跨国公司必然面对的团结问题。耶稣会团队遍处世界各地，成员既具才干，又不断受到相互冲突观点的洗礼，在这种情况下，如何在他们之间建立荣辱与共的团结意识？耶稣会是不是透过什么夸张的员工训练计划、宣示什么崇高的任务，而鼓励会士们团结奋斗？或是用了什么高薪的金手铐手段，将几位重要会士牢牢锁住？是用了变卦无效附加条款的分期薪酬方案？还是发行内部通讯月刊？这些办法或许一些强化联系的功效，但它们都不能满足罗耀拉的需求——罗耀拉要的，是他所谓“心灵团结”的相互感情的强大结合。而心灵团结以领导人为开端：
队其它特质之外，（总会长）在部属心目中的令名与威望会非常具有特效；他对他们真情流露的爱与关注也一样有效……
更有帮助的是，他的指挥方法经过他精心策划与组织，而且为使部属服从，他采取的方式是身为上司的他，应用一切天主赋予的爱、谦和、与慈悲，使部属在面对上司时总能爱心胜于恐惧，虽说爱心与恐惧两者有时都有其用。
耶稣会团队奋力营建一种爱心胜于恐惧的环境。罗耀拉挑战着当年盛行（如今也一样）的下述智能：那些蠢到在运作过程中应用一切爱、谦和与慈悲的人，只有惨遭生吞的份。马基维利雄辩滔滔地强调这种观点，他告诫领导人，“如果必须有所选择，当一个为人畏惧的领导人，远比当一个人们喜爱的领导人安全得多。”罗耀拉的团队强调人的天赋、潜能、与尊严，而马基维利则以一种不同的角度观察人性：“因为世人总是不知感恩，反复无常，他们满口谎言，他们是骗子，害怕风险而又贪得无厌，这是人性的金科玉律。相较于一个让他心生畏惧的人，人们比较不在意冒犯一个爱他的人：原因就在于爱是一种义务的联系，而人们由于腐化，会在自认为有机可乘的任何时间打破这种联系；而恐惧则涉及惩罚的恐怖，使人们永难挣脱。”
耶稣会士不赞同这种观点，他们以爱为行事准则，结果不仅大获胜捷，也造福了人群。
学者专家对动机的说法
在罗耀拉与马基维利身后四百年，社会心理学家道格拉斯·麦葛利哥 将两人在意识型态上的冲突作了比较。麦葛利哥推论说，对部属的管理行为，往往反映出对人性的一般基本态度。在经常只是稍具意识的层面上，“X理论”的管理者会认为人类基本上“很懒，因此必须加以激励与控制”。而“Y理论”的管理者则认定人类“基本上是自我激励的，因此需要让他们接受挑战，让他们有上进的管道”。对马基维利一派的X理论管理者而言，挑战在于如何使他们工作。对罗耀拉一派的Y理论领导人而言，挑战在于如何使他们想工作。
这两派理论之间并没有抽象的理论性差异。麻省理工学院经济学家保罗·奥斯特曼 的研究，使他深信X理论一直在美国的职场挂帅。“公司发现，如能在员工大众保有某种程度的恐惧（如解雇），它们可以达到它们的目标。”
罗耀拉、马基维利与麦葛利哥都同意：我们的基本世界观（我们对人性的观点）难免影响到我们的日常行事。我们的世界观很少能像罗耀拉或马基维利的那样明确，但即使它们不健全，而且只是一种略具意识的产物，它们还是左右着我们的行为。如果人类“不知感恩，反复无常，满口骗子，害怕风险而又贪得无厌”，你当然会据此以对，随时担心如果老板不加控制、督促、管束、或征管理，他们会造成什么损害。但如果神赐活力赐予他们“存在、生命、感觉、与智能，并且更进一步使他们成为天主的圣殿”，你会支持他们、鼓励他们，甚至（要大着胆子才敢说）爱他们。
当一支小型耶稣会团队抵达南美洲银之河 地区时，这两种有关人性的观点都呈现了。
人性有胜利：南美洲的归集村
迪耶哥·戴·陶里斯·包洛 只是守法而已。不过服从这个法律意味他必须选边而站。而他选择的那一边，使耶稣会走上一条不归路。在这条路走到尽头之际，数以千计的人将丧命，而陶里斯的耶稣会事业体也遭到从南美洲逐出的厄运。（编者按：此段历史即电影《教会》（The Mission）的主题）
陶里斯于1608年抵达银之河地区，担任耶稣会在这处穷乡僻壤的负责人。他所负责的耶稣会巴拉圭省幅员广阔，占地几与半个欧洲相当：包括今天的智利、阿根廷、巴拉圭与乌拉圭全境，以及部份的巴西与波利维亚。这处位于美洲南端的锥形地区，曾使所有涉足当地的殖民者淘金梦碎。早期探险家称这个地区的入口为银之河。这个名字取得过于夸张。因为当地非但不产什么银，也没有任何欧洲人可以觊觎的东西。利马至少出土了印加古国的金饰，亚松森（银之河地区第一个永久屯垦区）却除了尼土与蚊虫以外一无所有。
在陶里斯抵达当地时，为推动西班牙海外领地殖民化的“信托（encomienda）”系统，已经在文化中根深蒂固。西班牙要说服它的人民移居南美洲并不容易。越洋旅途充满凶险，使移民者既远离亲友，经济前景也一片茫然。而信托系统一直就是西班牙王室用以引诱移民的极有限几个法门之一。西班牙政府不仅以相当优厚的土地赠予参与这个系统的“信托人（encomenderos）”还将当地土人“信托”（即字根encomendar的含意）给信托人，在每年指定的一段期间替信托人耕作这块土地。这个系统为所有有关各处都带来了好处：为信托人带来的是土地与劳工；为西班牙王室带来的是诱使国人移民新殖民的手段；为当地原住民则带来保护与皈依基督信仰的机会。
或许有人不解，所谓保护是保护什么。答案是，保护他们不受敌人的伤害。当然，早在西班牙人来到以前千百年来，当地原住民与他们的祖先为对抗当地的敌人，一直都能自己保护着自己。他们唯一无力与之对抗的敌人，就是这些西班牙屯垦民本身。这是一种或许有些怪异、但很简单的环形推理：所谓信托，说白了就是殖民地主提供当地原住民保护，使他们不受殖民地主之害。更恶劣的是，原本每年定期的劳役，很快变成“全职而全年休”的工作。信托系统沦为几近于明目张胆的奴役，西班牙王室于是功德无量地很快采取因应行动，通过法律以谋最终废止这个系统。
理想碰上现实
当然，这个系统最终确实废止了。但当陶里斯于1609年宣布，他将遵守颁令施行已达数十年的西班牙法律，在耶稣会庄园终止信托系统，并以付薪方式重新聘用原住民劳工时，这个系统仍然盛行。陶里斯此举绝非理想主义者出于无知的一种做作。他非常清楚自己挑战的这个系统是整个地区经济的支橕。由于这是他出掌耶稣会巴拉圭省之后的第一项重要行动，此举成败更具象征性意义。
没有人给予他掌声。事实上，那些在经济上依靠信托系统生存的人因而盛怒。陶里斯写道，地方行政长官“由于害怕激起民怨”，有意避不见面，以拖延对耶稣会行动的发照批准。地方屯垦民则以更加直接的方式表达他们的不满：他们“切断捐款，一连多天不给食物，在那段期间，（耶稣会）餐厅里只有玉米片可吃”。情况继续恶化。
陶里斯在上任之初的表现或许没能赢得多少友人，但他似乎不很在意。他的眼光并不放在盘据着亚松森、哥多巴 或布宜诺斯艾利斯的两、三千西班牙人与克里奥人 身上，他注意的，是人数至少比这大上一百倍、遍布银之河地区的土著部族。瓜拉尼、瓜库鲁与其它土著部族不太可能造访耶稣会在亚松森或其它地方的会所。于是陶里斯派出耶稣会士沿着巴拉圭河与帕拉纳河寻找他们。在与当地部族建立互信以后，每一支耶稣会团队与一个部族合作，建立一个小型屯垦区。由于决心要将这些半游牧的部族“聚集（reducciones）”成为永久屯垦区，耶稣会士称这些新成立的小村为“归集村（reductions）”。其中一个最早建立的归集村，经命名为“圣依纳爵”，听起来就像是耶稣会士、而不是瓜拉尼人取的名。
这些寻找部族的探访之旅危险吗？可能。陶里斯在发回罗马的报告中说，有一支团队在一个蛮子猖獗的地区工作，这些蛮子“残暴已极，会把他们在战场上杀死的人吃了，然后用死者胫骨做笛，用死者头颅做杯”。不过，一切事都是比较才知道。耶稣会士很可能已经察觉，南美洲丛林尽管凶险，但对他们的加害，无论如何比不上来自自己欧洲同胞的加害。在持续百余年的瓜拉尼部族区传教史上，有二十六位耶稣会士惨死殉教；但仅仅在一年之间，欧洲人屠杀了正好两位的耶稣会士。1570年，法国新教徒的一支帮格诺教派 的一艘海盗船拦截下一艘载运耶稣会士前往巴西的船。四十位耶稣会士被丢下海中，其中有人先被砍了头，有人被砍断了四肢。到最后，这些海盗一定是厌烦了，或者是杀得累了，于是将四十位会士中最后几人活生生丢下海中，让他们在已死或垂死同伴造成的一片残尸血水中挣扎。海盗们这么做或许只为取乐，想看看血水淌入海中引来鱼群争食的情景。翌年，又有十二位耶稣会士在前往巴西途中遭海盗杀害：总共五十二条人命，正好是在归集村工作中殉教人数的两倍。
当然，与遭欧洲人杀害的土著人数相形之下，惨死于欧洲海盗或美洲印弟安人手下的耶稣会士人数，只能说小巫见大巫。陶里斯的伙伴知道，需要保护的人是瓜拉尼人，而不是耶稣会士本身。于是陶里斯着手一项等于是无中生有的策略。为争取瓜拉尼屯垦区的保护权，使当地土著免于所谓文明欧洲人的迫害，他与王室谈判。耶稣会将瓜拉尼人迁移到新建的直属西班牙王室的小镇，使他们远离西班牙屯垦区的控制与影响力、也远离了信托系统。
耶稣会与其瓜拉尼伙伴合作得如何？毫无疑问，耶稣会策略眼光绝对谈不上完美。归集村或许使瓜拉尼人享有若干自由，但伴随这些自由而至的是一个保护系统，而这个系统绝对谈不上给他们全面人性尊严与自由。但无论如何，耶稣会这项有远见、有胆识的实验，使十七世纪当代人士的那些作法与思维相形见拙。史书对耶稣会此举赞誉有加，仅凭书名已能说明故事内容之一般：《失落的乐园与消失的世外桃源》。甚至称天主教会为“那个愚蠢的强权”、对天主教会绝不友善的伏尔泰，也称赞归集村是“一项替最早期征服者残酷罪行赎罪的人性胜利。”
发现人才
提洛尔人 人安东尼奥·塞普 可以为这项人性胜利作见证。塞普毕业于专门造就音乐天才的维也纳王室学院佩蒂·先让，却选择了一个不寻常的人生旅途——成为耶稣会士，并成为归集村一所音乐学校的校长。在从维也纳学成之后许多年，置身于全然不同的另一大洲的塞普说，他设在亚培由归庥村的这所学校，造就了“以下未来的音乐大师：六位小喇叭手、四位风琴手、十八位小铜号手、十位低音管手”。而这是一年的成绩。塞普年轻时认识极多的才华的音乐人士，因些，他的以下一段比较应有根据：“（瓜拉尼）这些天才的特性在于全方位的音乐。无论什么乐器，他们总是一学就会。而且他们演奏技巧之精，只有最有天赋的大师才能与之较长短。”或许塞普这番赞美之词不够客观，因为毕竟他是他们的老师。但对瓜拉尼人的音乐天赋推崇有加的，不只塞普一人而已，而且塞普也不是这些音乐天才的唯一师承。早在塞普踏上南美洲土地许多年前，布宜诺斯艾利斯总督已经向西班牙提出报告说，亚掊由的一个乐团“在音乐与舞蹈方面的表现令人激赏，仿佛他们受教于陛下王庭一样，而他们却只在如此短短几年之间练就这一身技艺”。
布纳凡图拉·苏亚雷兹 也见证了这项人性胜利。天文学与数学大师克拉维斯曾经想象，有朝一日，他门下的耶稣会科学人才“散居不同的国家与王国，像闪闪发光的宝石一样为（耶稣会）事业体倍增荣耀”。使得他此一美梦成真的，不仅是他在北京钦天监（历法局）的弟子们而已。半个地球以外，南美洲第一位原住民出身的天文学家苏亚雷兹，也对南半球的天空进行着同样精密的观察，与他在北京的伙伴遥相呼应。苏亚雷兹与他瓜拉尼团队，在建于圣考斯米归集村丛林中的一座观测站，用水晶石磨光制成的望远镜进行观测，并与远在瑞典、俄罗斯、以及中国的天文学家交换观测与估算成果。
不过，或许能对这项人性胜利提供最有力见证的，还是瓜拉尼人。拥有悠久历史的瓜拉尼人，首次有了属于他们本身的文字，能够提供这项见证。早在布宜诺斯艾利斯拥有一座印刷厂之前很久，奥地利耶稣会士纽曼 已经使用木模与锡活字，在银之河地区造了第一部印刷机。但在纽曼可以着手塑造锡字以前，有人得首先造出文字。克里奥人耶稣会士安东尼奥·鲁兹·迪·蒙托亚 ，将当地好机十种各式方言简化，融为一种标准而统一的瓜拉尼文。今天经正式确认、成为拉丁美洲国家语言的土语寥寥无几，而其中一种即瓜拉尼文为基础。尼柯拉·亚普圭 的拉尼文证道与评注，使他成为众多拉尼作家中最有名的人士。
当然，人不能只靠音乐、科学、与文学而活。瓜拉尼的巧匠们在完成归集村建址位置的查访、设计观测、工程与建造以后，才有时间研制乐器与天文观测装备。在跨越今天巴拉圭、阿根廷与巴西的一片广袤地带，他们建立三十余座住在十余万拉尼人的归集村。每一座归集村收容多达一千户家庭，并且配置两位为村民服务的耶稣会士。由于与殖民者的互动对瓜拉尼人无益，陶里斯训令他的团队“凭勇气、谨慎、与机智防阻（殖民者）进入归集村”。瓜拉尼人因得以使他们的小镇尽可能完全自给自足。
归集村音乐学校校长塞普，在家信中对充满蓬勃朝气、功能一应俱全、自给自足的这些社区有以下描绘：“病愈以后，我造访各办事机构：首先来到学校，看到男孩在学习阅读与写字。我还去看了我的那些乐师、歌者、小喇叭手、双簧管手等等。在某些天，我教印第安人跳舞。之后我走访工人，探视砖瓦匠、面包师、铁匠、细工木匠、木匠、油漆匠、还有每天屠宰十五或十六头牛的屠夫。”
塞普既是神父，是顾问，是音乐教师，还教舞蹈？归集村的耶稣会士有没有什么不做的事？看起来，他们是什么事全包了：一位捷克籍耶稣会士，在归集村备忘录中解释。一旦遇上美洲虎该怎么做：“只需站在大树底下，对准威胁到你的美洲虎两眼（小便），你就安全了：这头虎会立即窜逃而去。”他记述的应该是当地原住民的办法，而不是个人经验，但天晓得？
不幸的是，耶稣会士找不出这类好办法，以吓阻瓜拉尼人最凶残的敌人——那些殖民者。无论耶稣会是否真正创建了一个乌托邦，这乌托邦却建在一个即将为人间地狱的险境之中。伏尔泰乐观地认为归集村已为“最早期征服者的残酷罪行赎罪”，只是这项评估失于天真。当第一座归集村成立时，最早期征服者早已死亡，但残酷的罪行却还只是初现端倪而已。
无心而为最凶残的罪行埋下引火线的，正是耶稣会士本身。在界线不甚明确的陶德赛拉条约另一边的葡萄牙殖民区内，若干耶稣会团队以归集村会士们同样的抱负，一直为当地巴西土著服务着。对这些巴西境内的耶稣会士而言，事实证明1570年特别是一个甘苦参半的年份：在这一年，四十位耶稣会士在海上遭法国海盗残杀，而一项大胆的立法行动也发生在同一年。耶稣会当时已经在巴西开始建立以土地为基础的社区“村庄”，以收容并雇用印弟安人；为反对印弟安人在巴西遭到的虐待而进行的游说，更使葡萄牙国王瑟巴斯下令，禁止殖民地内对原住民一切的奴役行为。他将土著人民的福祉托付耶稣会，自此以后，农场场主必须与每个村庄的管理人议定工资，然后根据这些工资雇用土著替他们工作。
这道命令遭致始料未及的严重反弹。长久以来备受煎熬的巴西屯垦民，终于因栽种甘蔗田而见到繁荣将至的一线曙光。但国王的敕令现在威胁到这片荣景，因为种植甘蔗田所以有利可图全靠使用奴工。甚至在国王颁行此令以前，农场场主们要维持够多奴工已经不是易事。由于欧洲传入的各种疾病的肆虐，美洲各地土著人口锐减。举例说，根据一项估计，秘鲁人口在区区六十年间（1520至1580年）已从三百万暴减到略多于一百万。类似有关人口的故事在南美各地俯拾皆是，只不过或许不像秘鲁那么让人心惊胆颤罢了。免费劳工已经逐渐死亡（真实意义的死亡），现在国王瑟巴斯更下令不得役使巴西原住民。
但事隔数十年，一项始料未及、得来更加不费功夫的劳力来源，落入农场场主们的掌握。巴西耶稣会士从奴工主人处夺走的资源，现在却似乎由巴拉圭的耶稣会士又手捧来、送到他们面前。来自圣保罗的“奴隶贩子”长久以来，一直在帕拉纳河以东的西班牙区猎捕瓜拉尼部族土人。这些奴贩的工作原本着实不易，因为他们必须深入异域，寻找游牧部族人民，才能加以猎捕。但由于归集村系统的成功，在1600年代初期，奴贩只需在距圣保罗不到百里的屯垦社区，已能找到数以千讲的瓜拉尼人。耶稣会设计的瓜拉尼社区以自给自足为目的，但是忽略了一项重要环结：防卫。
一幕可怕的讽刺剧于是缓缓揭开序幕。巴西耶稣会士成功保护了当地原住民部族，使其免于奴役，但此举反而使搜寻奴隶的行动变本加厉：无论在非洲，或在南美洲的西班牙殖民地皆然。而巴拉圭耶稣会为解放、安置瓜拉尼人而作出的努力，反而使瓜拉尼人更易遭奴贩猎捕。这些用意至善的神父却在无心之间成为帮凶，使瓜拉尼人成为来自圣保罗奴贩的待宰羔羊。在1628－1637年间，被抓到巴西奴隶市场出售的瓜拉尼人超过六万。另有数以千计瓜拉尼人在猎捕行动或押送过程中丧生；在耶稣会仓促间组织的、从葡萄牙边界归集村紧急撤离的行动中，也有同样多的瓜拉尼人遇难。
亚松森的西班牙殖民政府当局没有伸出援手。保护瓜拉尼人又有什么好处？耶稣会已经为瓜拉尼人提供了保护伞，使他们从信托制度中解放。瓜拉尼城镇与殖民地没有什么贸易，事实上还与殖民竞争着“草药茶”出口贸易。唯一可能的支持，来自海洋彼岸的西班牙国王与教宗。但在当年，情况并不像耶稣会可以电告欧洲、请求发布禁制令那么容易。等到归集村的耶稣会士抵达欧洲，为瓜拉尼事件请命时，已经事隔数年。对美洲出生、第一本瓜拉尼文字典与编选人耶稣会士蒙托亚而言，这一趟为瓜拉尼而请命的欧洲之旅绝非易事。在写给留在南美洲的伙伴们信中，他抑郁寡欢地说：“这一切紧张而喧嚷、吻手、礼俗、时间的浪掷，都让我无法适应，特别是让我们满脑子胆心着公事、各种焦虑、与成不了任何事的方案、尤其让我难以忍受。总归言之，神父，我在这里只是个流亡份子。为寻求慰藉，没有一天我想像着他们已经带上船（返回南美）。”
无论心情郁闷与否，在关系良好的欧洲伙伴的协助之下，远从南美而来的这批耶稣会使节得以辗转于罗马与西班牙宫廷、达到他们的目标。教宗诏书《委托我们》（Commissum Nobis）首先列举瓜拉尼人遭受的各种虐待，然后训令葡萄牙检察总长“严禁任何人将印弟安人贬抑为奴，严禁贩卖、购买、交换、赠予、拆散妻子与子女、剥夺他们的财产、强押到其他地方，严禁以任何方式剥夺他们的自由、役使这些印弟安人。”
圣保罗没有一个人有丝毫放弃奴役的意思。
教宗诏书在圣保罗颁布，没有引来殖民者的懊悔与顺服，反而导致他们的大声疾呼，要求驱逐多管闲事的耶稣会士。葡萄牙王瑟巴斯在1570年的一道命令，使葡属巴西境内奴役原住民的事成为非法，已经为他们带来严重损失，现在耶稣会变本加厉，又说服教宗颁令，宣布葡萄牙奴隶贩子连西班牙殖民境内的原住民部族也不得染指。耶稣会设在里约热内卢与圣保罗的会所于是遭到盛怒的的殖民者攻击。巴西屯垦民对教宗这道敕令置之不理，耶稣会此一外交行动最大的成果，似乎只是激怒殖民地的奴隶主人，使奴隶风潮空前狂热而已。在这道教宗敕令于圣保罗颁行之后不到一年，由五百名奴隶贩子与三千名土皮族 印弟安战士组成的一个巨型奴隶猎捕团，乘坐数百艘船组成的船队朝瓜拉尼地区进发。
爱是战争？
回顾起来，奴隶贩子发动的这场突袭，证明耶稣会的外交行动极为有效，只不过有效的方式，与教宗、国王或耶稣会使节本身所期待的不很吻合罢了。因为这一次，沦为待宰羔羊的，不是瓜拉尼人而是他们的敌人。若非这道教宗诏书的煸动，奴贩不可能集结如此庞大的突袭队伍、沿乌拉圭河南下、杀气冲天地冲向瓜拉尼区、也栽进守候着他们的圈套。耶稣会不是只有派在欧洲的使节在工作而已。在归集村的耶稣会士，不等王室批准，已先行着手武装瓜拉尼人。耶稣会士军人出身的传承香火，并非只到罗耀拉与鄂本笃即已后继乏人：军旅出身的耶稣会士多明哥·陶里斯 重拾尘封已久的技巧，为瓜拉尼自给自足社区那失落的环节进行补强。他率领的瓜拉尼民团，经过持续一周的穆保洛利 之役，消灭了来犯的奴隶猎捕团。
如果耶稣会士与瓜拉尼人在建立归集村之初，怀有建立一处世外桃源的抱负，经过此次战役，归集村也不得不像其他地方一样，贴上绝无乌托邦意味的文明标记。为保卫他们的生活方式。瓜拉尼民团在之后数十年间至少出战五十次。他们不断击退奴隶猎捕团与仇视他们的邻部原住民的进犯。不过，他们往往应西班牙殖民政府之请而出战；尽管或许带有一些反讽意味，殖民政府终于了解瓜拉尼地位重要，因为它可以作为一个防止葡萄牙人进犯的、有效的缓冲区。
瓜拉尼的小镇在穆保洛利之役以后，繁荣了一个多世纪。直到1756年2月10日，他们才终于碰上难与匹敌的西班牙与葡萄牙联军。自签署陶德赛拉条约以后，两国曾有少数几次联合作业，而对瓜拉尼的这项军事行动是其中一次。
殖民者：挡在路上的石头一定得移开
当地边界不安的情势，不仅威胁到瓜拉尼人，也威胁到西班牙与葡萄牙的商业利益。于是在1750年，两国大使集会，就瓜拉尼原住民区的问题民开讨价还价，最后达成1750年边界条约 。瓜拉尼人没有应邀参与这项条约谈判，就像他们没有参与陶德赛拉条约缔约谈判一样。根据这项新条约，西班牙对亚松森附近柯洛尼亚 地区的领土主张获得确认，葡萄牙则得到建有七个归集村的一片土地。不过没有人能说这项条约没有虑及瓜拉尼人。缔约谈判代表确实考虑到这些部族，条约第16条规定：“传教士可以携带他们一切动产离去，可以带同印弟安人一起在西班牙境内再安置村落，连同建于其中的教堂、房屋、建筑、财产、以及土地所有权应归葡萄牙所有。”两个殖民帝国因为陶德赛拉条约缔约谈判的草率与傲慢，而终于无可避免地遭到边界纷扰的苦果，但怪的是，两国却能把怒气都发在瓜拉尼人身上。
无论是瓜拉尼人或耶稣会士，都认为这项条约并无正义可言。瓜拉尼人不愿就此消逝，以遂第16条条文起草人的心愿；他们准备保卫他们的小镇。耶稣会与瓜拉尼人对这项条约的抵制，让这两个殖民帝国越来越愤怒，因为无论怎么说，它确实是两个主权国签署的绝对合法的文件。葡萄牙与西班牙终于采取行动。1756年2月10日，两国取得辉煌的胜利，为它们征讨瓜拉尼的联合军事行动画下句点。在这场战斗中，三名西班牙人与葡萄牙人战死；约一千五百瓜拉尼人遇害。
那条将全球对半划分、完全无中生有的陶德赛拉条约界线，对耶稣会也造成反扑。陶德赛拉条约确认了葡萄牙征服的合法性，而葡萄牙的征服又使方济·沙勿略与他的耶稣会伙伴得以冒险犯难、跃向欧洲以外的世界。但在瓜拉尼战事发生以后，曾使葡萄牙国王若望三世叹服不已、誉为“足为世人表率的修道人”的耶稣会士，已经沦为许多人的眼中钉。仇视耶稣会的人越来越多，而耶稣会总会长也因穷于应付更深一层的恼人之事，而无暇顾及保卫瓜拉尼、对抗西班牙与葡萄牙的问题。管理归集村的七十位耶稣会士集会，计划提出正式抗议以声讨西、葡两国在瓜拉尼的作为。一个世纪以来，耶稣会在欧洲的外交机器曾为瓜拉尼人福祉而运作；然而这一次，在巴拉圭的耶稣会士奉总会长之命封口，不得轻举妄动。
当陶德赛拉条约谈判代表于1494年签下这纸条约时，他们不知道海洋彼岸的增美洲有些什么。奇怪的是，直到1750年，西班牙谈判代表仍然没能了解（也或许懒得了解）大笔一挥，究竟将什么让给了葡萄牙。直到条约墨迹已干，他们才终于开始学得一些教训。在新边界条约木已成舟之后，西班牙蒙提维多总督才初次造访圣米盖尔归集村。他为所见的景象惊愕不已：“我们在马德时的那些人一定脑筋有问题，怎么会把这样一座全巴拉圭最出争的城镇让给葡萄牙。”
在瓜拉尼战事结束后不到十年，耶稣会士本身也全数被迫驱离，耶稣会与瓜拉尼人事建的乌托邦于是遭到二度重击。归集村缓步走向没落。有些瓜拉尼人同意再安置，许多人离开还有些则成为西班牙殖民统治下新城市的基础。
但百年以后，一位来自瑞士的旅行者在千里达归集村遗址仍能清晰辨识今昔之别：“当年耶稣会时代建造的房子是砖瓦为顶的石材建筑，后来用的建材是黏土与草。”千里达的街道是建有骑楼的铺石地面，而在首都亚松森，大部份街道仍为泥土路面。但尽管瓜拉尼人或许在建筑才艺与文明方面胜过他们的敌人，他们缺乏在战斗上击败这些敌人的资源。
1537年，教宗保禄二世在教宗诏书《至高的天主》（Sublimis Deus）中，率然谴责新世界的奴役行为。他的谴责不是理所当然的断语，它具有相当基本的论据：“印弟安人本身都是真正的人。”读到这道诏书而有同感的人寥寥无几；其中包括归集村的耶稣会先驱。
归集村吸收了来自三十余国的耶稣会志愿人士，其中有些是安东尼奥·鲁兹·迪·蒙托亚、布纳凡图拉·苏亚雷兹这类南美土著人士，其他人则分别来自西班牙、意大利、葡萄牙、奥地利、爱尔兰、以及另外二十余国。他们每一位都抱持一种“成就爱心的默想”精炼而成的远见。与银之河地区大多数殖民者不同的是，他们愿意视当地的原住民为平等的人，而且愿意以勇气与热情自我献身，协助这些真正的人拓展他们的人类潜能。
爱心如何能使事业体更好？
英勇的耶稣会士在一个古老的年代建立乌托邦，只是我们并不生活在这样一个浪漫的世界。在我们这个世界，生存代表着绝无一丝乌托邦意味的竞争；在我们这个世界，多的是推崇马基维利、不重罗耀拉的世人。就让我们面对这个现实：在这个现实世界，极力鼓吹以爱领导的人少之又少。在今天无菌式的公司环境中，只有狂徒或为沽名钓誉、故作惊世之举的有心人士，才会标榜以爱领导。
在书店管理从书的书架上迅速浏览，你能为职场几乎一切想像得到的人类情绪与行为，包括侵略、欺骗、喜悦、愤怒、羡慕、贪婪、游戏、战争等等找到指导书籍。而有关爱的书籍却难得一见，即使真能出现，也往往瞬间即逝，而且陈列位置也可怜得令人尴尬。《追求卓越》一书的作者汤玛斯·彼得斯，在随后两部作品中以试验性质的作法，畅谈爱的观念，但走笔嬉笑轻松，读来全无迫人之感。在《追求卓越的激情 》一书，彼得斯强调“要爱你做的”，对麦当劳创办人雷伊·克洛克 的“有关汉堡的爱的故事”推崇有加。在《Tom Peters谈创新 》一书，他用一整章的篇幅讨论“爱大众，服务大众”的主题。不过他引用的是硬石咖啡的信条，而我们要爱的“大众”也只是我们的顾客而已（就像硬石咖啡的做法一样吧？）《读员工爱上你的公司 》这本书，书名颇为堂皇，但它鼓吹的却是一种相当一厢情愿的爱。书中提出五项绝妙的、使员工爱上公司的建议，却避而不谈管理层如何回报的问题。《管理大师指南 》一书汇集七十余位管理顾问界超级巨星的见解，并且指其中一位大师有非传统的信念，相信“领导需要爱”。好极了，我们总算找到了！可悲的是，任何一位读者如果想知道这种爱的信念如何成形，或甚至想知道究竟是哪一位大师有如此信念，读完全书三百多页仍然一头雾水。
为什么我们日常一切作为，总能理所当然从军事意象中找到意喻（举例言之，《主管们的作战艺术 》），而“爱的讨论”却始终只能是领导丛书中的三流作品？这有一个原因。我们已经注意到，领导的根本概念遭企业一族劫持的情况越来越严重。企业主管与他们的顾问或学术界专家，是最醉心于在领导上争长斗短的人。而企业界员工大众则是领导有关丛书最大的消费者。因此，这些书的写法以企业界读者为诉求也就不足为奇。
对企业美国最具诉求力的是什么？且让我们诚实以对。尽管每个人都在吹捧，说我们如何开明、如何具有包容一切的商业感性，美国的企业文化却一直就是一处杀声震天、不留活口、逞凶斗狠的竞技场。既如此，我们的领导角色典范总是以一种强悍凶狠、目空一切的面貌呈现，又真那么令人震撼吗？在我们的领导人排行榜中，遥摇领先的是运动教练与超级明星，如派特·莱利 、菲尔·杰克森 、教练K、乔伊·陶处 等等。追在他们后面的是军事领导人，如中国的孙子、阿提拉、二次世界大战的英雄巴顿将军、南北战争的将领葛兰特及罗伯·李等等。你现在读到的这本书也无法置身事外，因为这本书也以赳赳武夫类型的领导人为一种领导典范。早在我开始谈到这个爱的主题许多章以前，本书已经确立罗耀拉本身男子气魄的形象。要记得，他没有向我们示过什么似水柔情。他仍然是那位强悍不屈、在帕隆纳挨了炮弹，仍是那位孤身一人从西班牙长途跋涉、前往耶路撒冷朝圣的罗耀拉。
任何人若是胆敢宣扬极不具阳刚之气的爱的理念，甚至只是轻描淡写、点到为止，也会需要一位无懈可击的发言人。讲到这样的发言人，又有谁能比传奇性的美式足球教练、公认“男人中的男人”的文斯·隆巴迪 更具资格？隆巴迪曾在美国管理协会 发表一篇演说，至少有三本各别著作引用过这同一篇演说的讲词。现在又多了一本。隆巴迪列举致胜领导人的各项特质，最后达成结论说，“还有一项，就是爱。我说的这个爱就是忠诚，是一种最伟大的爱。团队合作，即一个对另一个人的爱，即他对另一人尊严的尊重。我说的这个爱也是慈悲心灵之力、是你的公司的力量所在。”
这只是隆巴迪在赛季外专为参加应酬餐会而准备的故弄玄虚吧？不然。隆巴迪不仅向衣着光鲜的企业主管，也向那些发动绿湾包装工队攻击线。一身汗水、庞然大物的球员，宣讲这种理念。事实上，在面对自己的球队时，隆巴迪更能抛开一切老生常谈，突显他“爱应该主要以实际作为、而不是以言词自我显现”的观点。一位已经退休的绿湾包装工队队员，还记得隆巴迪对每一位队员对每一位队员应如何彼此相待的要求：“你一定得爱他，或许那种爱能使你协助他。”隆巴迪从哪里发展出这种以爱领导的观念？在多年教练生涯中，不断设法激励球队的经验，很可能是这种观念的来源。不过，隆巴迪曾接受耶稣会教育的事实，或许也并非纯属巧合。
或许企业显要与学者专家，不愿鼓吹以肯定、支持（即：爱）的态度待人的领导策略，但宣扬这种理念的大有人在。事实上，在任何人类互动密集之处，以爱领导的决定性利益似乎显而见，只除了职场以外。几乎每个人都参与的一个“团队”，就是家庭。没有人认为缺乏爱的家庭在运作时，能像充满爱的家庭一样有效，也没有人认为它们能像后者那样给予成员支持，让他们有进取意志，或令他们满意。也没有人会说只有那些严厉得令人望而生畏、或竞争得过于凶残的学校，才是我们最成功的学府。唯有能够提供真诚支援、关爱与鼓励的环境，才能使置身其中的学生学得最好、最有成果；但为什么我们却说服自己、相信我们成人的需求竟如此不同？这许多职场以外的人类互动环境，为我们带来明显的智慧，而耶稣会以爱心领导的原则，不过是汲取了这些智慧罢了。
爱如何使耶稣会变得更好？爱又如何能使任何一家公司变得更好？
一家实践以爱领导的公司
——不会拒绝任何有才赋、有品德之士：以爱心驱动的公司能够察觉、尊崇、并雇用其他公司排斥或忽视的人才。在罗耀拉当年，雷奈斯、韩立克斯、得路等人就是这样的人才。以今天而论，这样的人才包括家庭出身、肤色、口音、背景或教育程度“犯了错误”的人。
——能够全力冲刺、迈向至佳：以爱心领导的管理人，会全力培养员工未经开发的潜能，而不会采取达尔文式优胜劣败的态度、要部属自求多福。
——能够以爱心胜于恐惧的方式运作：爱心驱动的环境使员工想工作，而不只是被迫工作。
真正的果实，在于爱心胜于恐惧的环境促成的活力与忠诚。类似“团队合作”与“团队精神”等词，无法掌握到方济·沙勿略在亚洲那个团队的态度：“我就此必须住笔，但无论以个人或以整体而言，我对你们全部人的爱恋如此之深，要我不再写信是不可能的。如果彼此相爱的人能在这一生心心相印，最亲爱的兄弟们，相信我，你们会在我的心里清晰见到你们自己。”
以这种相互关怀之情而结合的团队，表现自能轻易超越其他绝大多数仅以基本团队合作行为为已足的组织。所谓基本团队合作行为指的是：尊重伙伴、听取同事的意见、主动共享资讯、除非握有确证否则假定他人无辜。以及提携后进等等。任何曾在一个关系紧密、忠诚、互信的团队，无论它是家庭、是运动队伍、还是一群友人，工作过的人，都知道在团结一体、以爱心驱动的团队行为相形之下，这类基本团队合作标准显得黯淡无光。充满尔虞我诈、勾心斗角的职场让人活力沦丧，而爱心胜于恐惧的环境则能创造活力。处于这种环境的团队成员享有同事支持，他们的同事希望、并协助他们成功。人们只有在受到真正关怀他们福祉的人尊敬、重视与信任时，才能有最佳表现。罗耀拉具有大智慧，能洞悉这许多作为“爱”的本质的取胜态度，他拥有大无畏，能明白指出这些态度就是爱，并且不遗余力地用爱增强耶稣会团队的活力与凝聚力。
爱既使耶稣会团队团结，也深深影响了他们对他们服务对象的看法。巴拉圭归集村是耶稣会心甘情愿的付出，这种付出不具任何情绪意义，而纯粹只是一种爱的表现。这种爱提升了耶稣会士的能力，使他们认识到瓜拉尼人的尊严与人类潜能，认识到这些尊严与潜能都在殖民信托系统下遭到侵害与浪掷。爱心使耶稣会士具备眼光，看清那些遭到浪掷的潜能；而英雄气概则刺激他们有所行动。
方济·沙勿略在于1552年年底启程前往中国这前不久，接到一封罗耀拉的信。他立即写下回信：
接到来信，得知你身体健康与其他生活状况，这一切佳音带给我的宽慰只有天主才能知道。在跃然信上的那许多圣洁字句与令人快慰的讯息中，我读到你在结尾写的那一行字：“无时无刻能忘了你，依纳爵谨上。”读到这些字使我泪水纵横，我也同样含着泪写这封信给你，想着那段逝去的时光，想着你一直给着我、而且仍然给着我的大爱。
你以如此圣洁的慈悲心怀告诉我，说你渴望能在此生与我再见一面。天主为证，这几个代表如此大爱的字如何深深烙印着我的灵魂，每当忆起它们，又如何让我衣襟尽湿。
无怪乎罗耀拉认为，与以爱领导相形之下，其他那些组织创意都显得微不足道，这从他的耶稣会《会宪》前言即可见其一般。耶稣会《会宪》全文几近三百页，但罗耀拉在前言中为耶稣会指出的指导原则，远比《会宪》中所述任何规则更为重要：“就我们这方面而言，最有助于保护、指导、推动耶稣会士们进取的，莫过于内在慈悲与爱的法则，这比任何外在章程都重要。”
这种内在慈悲与爱的法则以远见为开端。在成为一种能够提升团队表现的企业优势很久以前，爱是一种个人领导态度。爱心驱动的领导人，不会透过文化过滤、偏见、或狭隘的心态贬抑他人，他们拥有能认识其他人的远见，并且能根据这些见解领导其他人。在早期现代史上，欧洲人视美洲印弟安人为“森林里的野兽，不能了解天主教信仰污秽的野蛮人，凶残而极端下贱，除具有人形以外，从一切方面而言与野兽一般无二。”来自二十余国、以爱心领导的耶稣会士，却在美洲印弟安人身上发现同样的神赐活力，这些活力给予他们“存在、生命、感觉、与智慧”，并使他们成为上帝的住所。
如果这种内在慈悲与爱的法则以远见为开端，它以行动为结尾：“爱应该主要以实际作为、而不是以言词自我显现。”企业无需采取有如瓜拉尼归集村般规模的行动，也能达到伏尔泰所谓的“人性胜利”。父母、老师、教练为谋他人之福而无私奉献，每天都有无数的人性胜利。
但人性胜利也突显于我们犹豫不决、不愿称它们为爱的许多行动中，如管理人对部属的奉献，如团队成员相互的忠诚与支持。那些宁愿协助同事、使他们成功，也不愿意坐视他们失败的人，正是在创造爱心胜于恐惧的环境。所有使外界人士感觉他们受欢迎、获支持的人亦然。他们所以能创造这种环境，靠的不只是“作好一份工作”而已；更精深、更个人的动机激励着他们，他们承诺尊重与支持周遭的人，而他们在职场的互动，只是这种较基本承诺的一种表现而已。他们以尊重与爱心对待他人，引领他人迈向爱心胜于恐惧的环境，在这种环境中，更多人享有充分发挥人类潜能的机会。
每个人都知道这种领导有其必要。他们也都知道这个世界需要更多的人性胜利，包括十七世纪耶稣会士在巴拉圭达成的那种恢宏的胜利。尽管他们的构思或有瑕疵，但他们比当代其他人看得远。这正是爱心驱动的领导人所作所为。他们看得更远。他们能够超越挡住我们眼光的障碍，以观察更合公义、更具人性的世界会是什么情景。他们指出一条迈向未来的明路，使真正的男女享有发挥潜能的更大机会。在“爱应该主要以实际作为、而不是以言词自我显现”的决心引导下，领导人能够贡献一己之力、创造这样的未来。
创造更美好的未来，是一项艰巨的任务。一个人凭借一己之力，能造就多大差异？
这要问那些英雄。
在一家权且称为XYZ电讯的公司，有工会组织的电讯作业员以工作压力过大为主要诉求，放下耳机，开始罢工。首先发起这项行动的是顾客服务代表，他们是公司第一线战斗人员，负责安抚每天数以千计打电话来告状的顾客，这些顾客有的抱怨电话帐单有误，有的不满无法拔接，还有的指责维修人员姗姗来迟。
仿佛这些坐困愁城的顾客服务代表工作还不够繁重似，公司当局最近更提出“新作业程序”，要他们奉行。订定这套程序的，显然是那些躲在象牙塔内、完全不了解客服部门苦处的官僚。所以订定这套程序，为的是重申诚信、尊重、想像力、热忱、与服务等公司明定的价值观。根据这套新程序，客服代表在每一通电话的结尾，必须向顾客提出一个标准问句：“我今天是否为你提供了优质服务？”
显然，问句设计人的主要用意，在于鼓励客服代表达到预期的“优质服务”。但毫无疑问，它促成的，只是使客服部门这些已经吃尽苦头的员工更加叫苦连天而已。这样的提问对顾客没有好处，也未能使员工更加支持公司的价值观或见解。当地工会主席批评：“员工们了解这项价值声明。但我不知道他们是不是相信公司真的按照它自己的话在做。他们大体上只是看着这项价值声明，丢下一句‘是啊，没错’，然后了事。它不过是一张纸罢了。”
这整个过程有一件事是对的；其他大多数都错了。至佳不会偶然而至，所以，我们至少可以将立意做到优质服务的事归功于XYZ管理层。直到这里，事情还没有问题。但自此以后，事情就每况愈下了。首先，问题出在这个标准问句。为公司设计广告词的这些专家，有多少人能仅凭一句话的鼓励，而遵照它的指示、表现最好的成绩？当然，没有一个人。既如此，他们又怎能要求那些客服代表凭着一句话而提供优质服务？优质服务或许一直是公司有意完成的使命，但这家公司没有一套程序使这项使命对各别员工具有任何意义。
其次，即使XYZ的客服代表能热忱拥抱这项使命，他们也没有获得得完成使命的充分授权。无论代表们怎么做，那些恼火的顾客也不大可能觉得他们获得优质服务，因为代表们并不具备解决根本问题的手段。他们不据有取胜的立场，当然注定失败，即便没失败，也或至少有挫败感。
最后，也是杀伤力最强的一点，就是管理人没有以身作则、为实现他们宣扬的抱负而努力。客服代表们没有见到他们的管理人“按照公司的话在做”，他们因此心存怀疑，于是达出合理结论，认定这项价值声明不过是一张纸而已。
耶稣会式的领导
处于这种状况，无论对个人、团队、或对整个公司而言，最重要的挑战在于如何使员工从心存疑虑、走一步算一步的作法中奋起，展开积极主动、甚至具有英雄豪气的行动。早期耶稣会团队与XYZ电讯公司间的差异是什么？其中一个组织能够如此英才辈出、成员们深信他们献身的是“当今世上最伟大的事业”，而另一个组织却因受理不善而积弱，造成这种现象的原因何在？两个组织都有在各自领域创下佳绩的抱负，但两者之间的类同之处也就此而已。耶稣会团队为实现抱负，至少采取了三项XYZ电讯公司没有采行的步骤：
——首先，他们使新进人员将企业抱负转化为一种个人使命。
——其次，他们创造一种强调英雄豪气的企业文化，并亲身为典范塑型。
——第三，他们使每一成员都能为一个更胜于本身利益的企业做出有单方的贡献，而让每一位成员都有机会自我充实、发展。
罗耀拉对于英雄式领导最强有力。最实事求是的见解就是，这是一种自我激励的领导。神操使每一位学员全力投入，还要求他们“更上一层楼”，而每一位新进人员也做出个人选择以为因应。与XYZ电讯公司的员工不同的是，耶稣会新进人员需要了解的，不仅仅是企业有什么远见而已。他还必须推敲比全力投入更进一步的作法即“更（magis）”的精神——对他具体的人生境遇有何意义。在神操驱策之下，组织内的领导广为扩散，每一位成员都能考虑、接纳、塑造一项总体使命，将之转化为一项个人使命，一个崇尚英雄豪气的组织与一个墨守成规的组织，两者之间最关键的差异正在于此。
当然，许下个人承诺的这些员工需要支持。耶稣会最高领导层对会士们的支援与鼓励永无止境。耶稣会领导人总是不遗余力地强调追求卓越，强调（神圣）抱负。罗耀拉对葡萄牙境内一个团队的告诫，是个典型范例：“你们有超越凡俗的伟大义务，仅仅是一般的表现将不能满足这样的义务。如果考虑到你们职责的特性，你们会发现对其他人而言微不足道的事，对你们而言不然。”他的伙伴杰洛尼莫·纳达尔，以更加具体、更具个人意味的说法，对西班牙的耶稣会学员强调耶稣会的这种追求：“耶稣会希望每一位成员，在每一种有助于会务宗旨的领域都能尽可能有所成就。你能成为一位优秀的理则学家吗？如果能，就去实现吧！一位优秀的神学家？如果能，就去实现吧！而且不要以只做半调子为自满！。”
这些话所以能够激励耶稣会团队，只因为他们眼见罗耀拉、纳达尔与其他许多会士都能以身作则、言行如一。当员工见到管理人员只尚空谈而没有实际行动时，个人的承诺化为疑虑，就如XYZ电讯公司的的例子一样。早期耶稣会团队充满这类身体力行的英雄人物，而它们也尽力确使每一位耶稣会士都能听到这类英雄事迹。当来自全球各地会士的信件汇集罗马、经过抄写而遍传耶稣会世界各角落之后，团队精神大振。在巴西的耶稣会士曾描述这样一封来自日本的信造成的轰动，说这封信虽然在送到时已是深夜，却仍让他们抢着先睹为快：“从（午夜）直到早晨，没有一个人可以入睡，因为院长神父立即抢先看了来信。”在享用完他们所谓“来自日本的大消息”之后，巴西的会士们写信给总部，呼吁总部继续传阅这类报导，并且解释说，听到伙伴们的这些丰功伟业，为他们带来“无与伦比的慰藉”。
如果说建立个人化的使命感与创造一种支持的文化，是耶稣会提炼英雄豪气的两项要件，则第三件是赋予每一位成员有意义地提供贡献的机会。在巴西的耶稣会士并不只是坐在那里、读着伙伴们那些英雄事迹。毕竟，他们在自己写给罗马的信中十分自豪地说，他们在当地的成绩使他们觉得“是在为直到地老天荒都不会倒的房子奠基”。他们自我献身于比全力投入“更上一层楼”，而且，不同于XYZ电讯公司员工的是，他们得到有意义的机会，可以真正做想做的事。二十世纪行为心理学家斐德烈·赫兹伯格（Frederick Herzberg）说：“你无法鼓励任何人做好一件工作，除非让他有好的工作可做”，从而佐证了当年耶稣会士的信念。
耶稣会有许多好的工作可做，也因此造就许多完成这些工作的英雄豪杰。第一批英雄设计了一家革命性的新事业体，这批英雄当中，当然包括罗耀拉，但也包括方济·沙勿略与雷奈斯。接下来是科学与文化领域的先驱，包括利玛窦、克拉维斯、戴诺比利、还有鄂本笃等一长列的探险家，计有第一位在塔那湖 深入青尼罗河源头的皮德洛·培兹 ；探勘上密西西比河的贾奎斯·马奎特；以及那位“聪明而有远见”的贾可布·贝格特 。派在偏远的加利福尼亚服务的贝格特，在1771年已经预测到他这处驻地的未来：“有关加利福尼亚的一切都毫无重要性，根本连拿支笔来写它都是多余。”
他们都是拥有献身精神的人，而且享有有意义的机会，得以贡献自己的天赋与见解。他们出身于支持他们的环境，在这些环境中，他们的管理人展现同样的承诺。像耶稣会这样英豪、远见之士人才辈出的组织实不多见。达到如此表现高原的本身已经是极为艰巨的挑战；要持续不坠则更是难上加难。不断挑战现状的一种永无休止、反文化的本能，刻划在耶稣会式英雄气概的内心深处。内建于心灵、“更”的的活力，总是指向解决问题的较佳作法，指向一些更有因应价值的挑战。每天一次的“省察”，使那些不符预期的行为或成果无所遁形；耶稣会士自我反省的习惯使他们不能“随波逐流”。一旦一条较佳的途径自我呈现，会士们承时准备应变、“举着一只脚过日子”的姿态，使他们立即挺身展开行动，而不会犹豫不决。
好的领导人能够共享这种永无休止、内在自省的姿态。这使他们不断走在弯路的略前端。唯其如此，他们总能迈向未来，总能朝解决办法与机会前进。而其他人或因疏忽，或因胆子太小不敢尝试，或因缺乏追求的活力，终于无缘于这些办法与机会。这是一种拼劲十足、不屈不挠、坚忍不拔的精神，是一种“把我赶出大门，我会想办法从窗户爬进去“的态度。这样一种领导生活方式尽管可能充满朝气与活力，却也可能行之不易，耶稣会就学到这样的教训。
在克服常使潜在领导人出轨的各式挑战之后，一个耶稣会团队在一件大事上取得成功。耶稣会士皮德洛·里巴迪奈拉当时对西班牙国王菲利普二世说，“基督宗教以及全世界的一切福祉“完全取决于他们在这件大事上的成果。
他说的这件大事是中学教师。
里巴迪奈拉虽然相信世人福祉的重担完全由耶稣会教师一肩扛起，对课室生活的现实，他倒没有任何不切实际的幻想。根据他的观察，从十六世纪以迄二十一世纪的今天，教学生活的日常挑战并没有出现多大变化：
引导、教育、并设法控制一群年轻人，是一件可厌、恼人、而沉重的工作，因为年轻人天性使然，总是这么轻浮、这么喧闹、这么多话、又这么无意工作，就连他们的父母也无法把他们关在家里。也因此，我们这群年轻的耶稣会士，自参与教育他们的工作以来，一直过着一种非常紧张的生活，他们的活力为之耗弱，健康状况也受损。
未来取决于今天
英雄式的领导不仅是教育中学孩子而已，而是将目光超越孩子们的嬉戏，看到全世界的福祉取决于今天你在教导这些孩子的事上做了些什么。英雄式的领导在于把握每一刻时光，全力发挥最丰盛的潜能，自我激励，以追求超水准的成绩。耶稣会凭借事业体守则“更（magis）”，亦即不断努力把握每一个机会，以追求更多，并且充满信心，认为一定追求得到，他们将这种领导发挥得淋漓尽致。工作本身并无英雄气概；有英雄气概的是人对工作抱持的态度。耶稣会士并不是因为当了中学教师才成为英雄；他们成其为英雄是因为他们将“更”的精神带进工作。而且这种精神在耶稣会世界随处可见。因此，认为自己参与的工作能改变全球命运的耶稣会士，不单只是里巴迪奈拉一人而已；他们每个人都作如是之想。有例为证。日本的一位耶稣会士，在面对一件极不相同的工作时，表现的情感绝不稍逊：“长上应该了解，这毫无疑问是当今世上最伟大的事业。”巴西的一位耶稣会士也曾说：“我们努力工作，为直到地老天荒都不会倒的房子奠基。”
他们都太爱幻想了吧？不然，就像我们一样，他们时而也会抱怨工作的抑郁、单调、抱怨与同事不和。但他们同时也能超越这些事物，着眼于所作所为可能达成的最丰盛的成果。追求“更”的精神使他们的工作与产品转型。他们将工作视为世上最伟大的事来做，这工作于是成为世上最伟大的事。在数以千计的机会推波助澜下，他们凭借信念与热忱，营建了全世界最大、最成功的教育系统。
世上最大的教育系统如何成形
1543年的一个下午，一个特别小组从会议室走来，带着一项控制全球教育市场的计划。如果，情况是如此，耶稣会看起来倒更像是传统企业。但当年情况并非如此。事情就是发生了。而事实真相是，尽管没有一位策略企划人愿意承认，企业的成功往往“就是发生了”。
耶稣会在成立之初，遭逢一个难题。创办人原本天真地以为区欧洲教育系统能带来源源不绝的人才，供他们发展事业。还记得他们需要的是什么人才？他们需要的是：在精神上能够积极参与，完全奉献，在智慧上超人一等（在欧洲精英份子中百中挑一），能够用拉丁文与新教著名神学家辩论神学，能够以方言向农夫的孩子解释同样理念，可以在接到通知后四十八小时内启程，漂洋过海、前往地球另一端，在大学讲堂与在传染病防治医院能同样泰然自若地工作，能随时准备受命、或设计本身的策略。
创办人发现找不到这样的现成人才时，大为吃惊。诚如耶稣会后来在《会宪》中所说，“人品既好、又有学问的人很少”。
其实，要解除这种困境也不难，只需略将用人标准降低即可，但问题是这个办法绝对过不了罗耀拉这一关，罗耀拉甚至在垂死之际，仍然懊悔没能将这项标准订得更加严厉。只有某些候选人达到耶稣会所谓aptissimi，即“最顶尖的人才（编者按：最合宜的人才）”的标准。耶稣会有一个令人难忘的招募人才口号quamplurimi et aptissimi，亦即“最合宜的人才越多越好”。由于欧洲的大专学府不能提供足够“最顶尖的人才”，耶稣会最后不得不自己动手，塑造这类人才。在人手已经短缺的情况下，耶稣会决定从原已吃紧的现场作业中抽调人员，加入新人训练工作，以解决欠缺合格新进人才的问题。但这不是最有效的解决之道。
循序渐进解决需求问题
随后出现的是一种典型的循序渐进式作法，获有特定权限、负责新进人员教育工作的耶稣会团队，就这样看着他们的任务不断扩展。他们最初的计划，是在不致过于耗用耶稣会资源的情况下，解决用人问题。他们在巴黎、鲁汶、与科隆等地的大学附近，为新进人员办宿舍。耶稣会管理人负责监督学员的灵性成长，同时欧洲最优秀的几家学府则为这些学员提供学术训练。问题解决了。其实，还是没有解决。在这些只要“最顶尖人才”的耶稣会管理者眼中，这几所大学虽然已经是欧洲最佳学府，它们的教育品质却仍然参差不齐。基于这个理由，一方面也为免负担骤然加重，由耶稣会士自行任教、为学员提供大学教育以外的补充课程，很快成为一种完全可行之道。
一旦他们开始自行开课教导学员，甘迪亚公爵的以下建议，似乎也不无可行性：耶稣会若同意接纳他的几位非耶稣会的臣民，可以在甘迪亚开班教育他们的学员。这么做有何不可？反正要开班授课，多招收几个人又能添多少麻烦？对资金短缺的耶稣会而言，公爵这项捐助办学的建议也是个好消息。不过这项发展确实为耶稣会带来额外的工作，也使耶稣会的教育朝一个新方向推进。当时甘迪亚地区没有大学。于是耶稣第一次完全包下教课工作，至于管理学校本身，对耶稣会而言则更加是一种崭新的经验，不在话下。略超过一年以后，西西里岛米西纳 的市府官员提出一项建议，使耶稣会的训练工作又出现一次小转折。这项建议是，耶稣会在米纳为当地青年办学，并且招收自己的学员。
就这样，原本只为安置学员而建的非教学性宿舍，几经周折，却转变为一般学生服务的学院，由耶稣会任教、管理。循序渐进。耶稣会并非经由策略企划部门（他们没有这样的部门）举行的一次脑力激荡会议，而订定这项办学目标；事情就是如此发生而已。不过耶稣会善于分辨、并把握好的构想，而不论它如何产生，这种本领令我们不得不佩服。
认清并营造一项好构想
在他人生旅途的最后十年，罗耀拉批准开办了近四十所学院。在那个时候，没有一位耶稣会士具有办学经验。但在罗耀拉去世以前，耶稣会已经设法使三十余所院校展运作：其中意大利就有十二所，其他遍布于里斯本、巴黎、维也纳、鲁汶、科隆、布拉格、德南的英格斯塔德 ，甚至在欧洲以外的印度卧亚，以及巴西的圣维生 都办了学。当时可资运用的耶稣会人力，几近中分之三在突然之间，投入事业体在创办之初未曾想过的一项事业。在耶稣会成立四十周年时，它经营的一百五十所院校已经成为欧洲天主教高等教育的基础。这时的耶稣会，已经拥有全世界规模最大、最具影响力的高等教育系统，而相较于日后全盛时期在全球五大洲拥有七百余所中学、学院与大学，这不过是初试啼声而已。教育历史学家估计。到十八世纪中叶，追求传统高等教育的欧洲人，几近20％受教于耶稣会经营的学校。
学者专家会说，高等教育市场在当时大体上是一片真空，耶稣会是第一个透过精心筹划、进军这个市场的组织，而且耶稣会领导人也有足够胆识，敢把握这个机会、以整个事业体的命运一搏。但真正的领导其实来自最前线，因为派驻各地、积极进取的耶稣会士相继发现办学是个理想的策略，既能造成独特而长远的冲击，又能强化耶稣会在当地的地位与信誉。为了建立学校，使学校展开运作，强悍的耶稣会地方管理人奋战不懈。他们使尽一切手段，务使地方社区与贵族赞助与资金，并且想尽办法争取总部的批准与资源。相对而言，赞助通常不难；随着耶稣会声誉愈隆，开办新学校的要求不断涌入罗马。在一般状况下，如何向罗马争取人力才是难题所在。
教育市场为耶稣会带来一个绝佳的机会。既有系统无论任何层面都已残破不堪。教育在当时是一种有多少算多少的事。大多数欧洲城市根本没有小学或中学教育系统。免费或政府补助的大众教育系统根本不存在，只有少数付得起学费的富裕家庭子弟才能受教育。其结果是，在已达学龄的男性中，即使只是初具基本读、写技巧的人也仅得三分之一，在女性中更是不到十分之一。不过这些平均数字隐藏了骇人的经济不平等真相：几乎所有富裕家庭的子弟都受过一些教育；几乎所有穷人的孩子都无缘于教育。由于小学教师没有同业公会组织，想加入这一行没有任何既定最低标准限制。地方政府对小学也不加监督，对小学课程也没有指导原则。一个人只要能够吸引付学费的学生，就算是老师。举例说，在1500年代未期，威尼斯80％以上的学生都受教于在自己住家开设小班、独立运作的教师。
新教改革运动人士，对这种教育体制荡然、教育机会明显不公的现象痛心疾首。马丁·路德呼吁政府当局组建基础教育系统，强调普及教育对国家之利。但改革运动人士的这些努力几乎完全集中于小学教育。因而建立的少数几个教育网络，确实在若干地区大幅度改善了小学教育。但这些网络鲜少跨越国界，或涉入高等教育领域，而且无论怎么说，直到十六世纪结束，它们数量太小，太稀。
与小学教师不同的是，有志在大学任教的人必须至少满足成为教授的最低标准。尽管当年大学教授的资格取得不像今天这么严格，欲享有授课于大学的特权以及“大师”的名号，仍需多年的大学研究与成功的考试成绩。无需多说，有鉴于教授的品质要求，唯有运气好，能够读大学的人，才有可能进入这一行。而且在那个年代，正式高等教育最突出的特性就是它的极端缺乏。如果欧洲那些最富裕城市的居民只有四分之一的人受过基本教育，享有正式高等教育的人不是1％。
当时的中等教育市场残破、萧条，服务品质既差也欠缺领导人才，同时还面对新教徒社群的“意识形态竞争”，极其适合耶稣会大展其竞争优势。耶稣会的全球性组织以及迅速的反应能力，是两在明显的优势。即使对一个意愿与资源两者兼具的城市而言，建立新学院的师资与人员问题都是一项艰巨挑战，但耶稣会可以从既有学校与其他业务项下调遣团队，或运用新进学员进驻，迅速解决新学校的师资问题。成立于西西里的耶稣会学院，在创校之初共有十位耶稣会教职员，他们代表的国籍至少有五国。
在新教宗教改革运动人士全力于基础教育之际，耶稣会向一处完全欠缺有组织竞争的地方进军。在当时的欧洲，即使在同一所学校也经常出现课程与作法相互冲突的混乱现象，国与国之是的歧别自然更为严重。而耶稣会适于此时创建进军全球计划，并将最佳作法汇集编写为一套“教学方案（Ratio studiorum）”。耶稣会品牌开始成为持续不坠的高品质的保证。在当年任何一所大城市，身为父母者都必须面对数十家各不相涉的小型学校，而不知何去何从。对于这些迷失的父母们，耶稣会学校是一大恩赐。在当年那个既无教职公会出面订定最低师资标准，政府当局也想应不理的环境中，受过严格训练的耶稣会士比一般中学教师的程度高得太多。简言之，耶稣会事业体的实力能够绝佳地呼应时代需求。当时没有任何其他组织具备与它匹敌的能力，而耶稣会领导人展现他们甘冒风险的决心、创意、与进取性，把握了机会。
十全十美的网络
但为什么选择这一行？再怎么说，耶稣会“协助人灵”的使命范围很广，适合从事的行业很多。而且对于一个组织良好、智慧能力超强、行动又敏捷的事业体而言，教育绝不是它唯一可以胜出的领域。
他们所以如此激进地投入教育事业，只因他们发觉教育与他们较广的行事目标切合得天衣无缝。耶稣会士渴望能够影响那些能对社会造成最大冲击的人士：他们的学生由于高人一等的教育，往往能够成为各别社群的菁英，而为耶稣会带来极大优势。教育程度较高的天主教人口能够提升力量，以压制基督新教的扩散，这是耶稣会衷心渴盼的又一目标。此外，高等教育还能透过无数其他方式支援耶稣会的使命。它为耶稣会增添生力军，使耶稣会更能大举投入与新教宗教改革派的论战；它使才智驱动的耶稣会士能够不断走在科学与学术的前沿；它为从亚洲、非洲、与美洲耶稣会驻所源源流入的科学、地缘与文化发现，提供一个学术出路。
随着早期现代欧洲经济发展，一些重要城市掘起，由于学生集中于这些欧洲新兴的都市中心，耶稣会也选在这些地主建立新学校。耶稣会的学校逐渐成为城市神经中枢。一旦学校的基础设施完备，耶稣会的其他活动也利用这些设施展开。就这样，耶稣会教堂、社会服务中心与其他作业机构，往往不谋而合地座落在重要大城市的心腹，为欧洲最具影响力的公民提供着服务。
最后，学校也以一种耶稣会始料未及的方式，解决了耶稣会人才难求的苦恼。这些学院一如预期，使耶稣会得以教育自己的学员，提升学员的水准。但它们同时也为耶稣会汇聚大批年轻、可塑的准学员。在每年的毕业班都为耶稣会带来新学员的情况下，有经验耶稣会士转任教职的努力获得成倍奉还的丰硕回报。如果耶稣会士刻意避免予人一种公然利用办学召募新人的形象，对于如何利用这些近在眼前的莘莘学子、扩展其中阵营的远景，他们绝不是一无所知。杰洛尼莫·纳达尔鼓励耶稣会管理者“尽可能吸收最多最顶尖人才”，而他也建议每一所耶稣会学校教职人员提名一位“推广人，赋予睁亮眼睛注意可能人选、以及诱导那些有意加入者的特别责任”。
于是乎，耶稣会的能力与利益以一种独特而共生共荣的方式，与一个时代的需求切合。大多数商务之所以能够迅速扩展，根本原因也在于核心能力与市场需求的密切结合。但另有一项小小细节，使耶稣会的产品更具诉求力：它是免费的。耶稣会不仅提供全欧洲最佳的中等教育，这些教育还免费的。无怪乎各地城市都吁请他们前往办学。除少数几项单独的城市实验以外，没有任何一家企业或政府尝试抱负如此远大的计划，甚至只是略相烦似的计划也难得一见。只有为“英雄式目标”所惑的事业体，才会傻到在人力与资金两缺的情况下，推动这样一种规模庞大、推陈出新、而且劳力密集的实验，并且还能像英雄奏凯一般取得成功。
栽培领袖
耶稣会免费提供教育。单是这个事实已经宣示了一项革命性的社会远见：即使穷人也应享有学习机会。在那个年代，只有少数家境富裕、付得起学费的人才能享有正式教育。从而导致的不平等，使欧洲社会与经济阶层化的情况更形恶化。如果说，那些城市中的子弟因市内设有耶稣会学校而得享公平竞争的机会，则这种说法有过于夸大之嫌。耶稣会的办学并没有带来什么社会革命或人性胜利。耶稣会士也从未曾以社会革命者自居。他们只是在爱的世界观的驱使下设法“协助人灵”而已。尽管他们建立的网络使其他民间办学行动看来微不足道，但面对不当教育与不学无识的一片汪洋，他们的努力也不过仿佛沧海一粟罢了。无论如何，这些学校为许多原本不可能受教育的穷人子弟带来绝佳机会。富裕人家的孩子也因此得享一种独特的教育机会：由于与穷人子弟同窗，他们得以在同侪层面上与穷人互动（这往往也是他们初次的类似互动经验），从而学得有关人类平等、显而易见的教训。
耶稣会的革命性远见，最后却因它本身的成功而受到威胁。学校网络扩展之速，甚至超越耶稣会本身英雄式的宏观想像之外。罗耀拉本身要为激励耶稣会这项大举扩展的行动负责；他与他的伙伴如何应付因成长过速、后继乏力带来的后果，造成的冲击恐怕连耶稣会也不完全了解。如果，能料想到那些料未及的后果逐一展现，罗耀拉很可能采取不同的因应作法。
保持远见之难
史丹福商学院教授詹姆斯·柯林斯与杰利·薄乐斯在1989年针对公司负责人进行一项广泛调查，并跨越产业界线找出十八家他们称为“有远见公司 ”的首要公司，之后对这些公司进行研究以找出使它们不类维持优异成绩的共同特点。两人于是发表《基业长青》（Built to Last），公开他们的研究成果。在这些成功习惯中最重要的一个习惯，是将公司投入甚至孤注一掷于极具雄心、勉力而为才能完成的任务。这样的任务，即所谓BHAGs：规模大、气势大、胆识大的目标（big,hairy,audacious goals）。举例说，在三十年内，建立一世界规模最大。品质最高的高等教育系统。对于一家一直苦于人手不足、而且从未办过学的公司而言，这样的目标可谓大胆已极。
只有一个问题。B（规模大）、H（气势大）、与A（胆识大）都没错，只是没有人视它为一种Ｇ（目标）。耶稣会在一开始根本没有想到要建立一个学校系统，一旦建立学校系统的作业展开，耶稣会也没有任何一位具创业胸怀的总会长决心建造全世界最大的学校系统。事实上，派驻各地的耶稣会士所以极力办学，只为了进一步实现事业体“协助人灵”的抱负。一旦学校开办，积极进取的耶稣会教职员一般都能使它成为当地最优质的中学教育学府。
这个网络的建立透过由下而上的方式逐步完成，而不是由领导人提出恢宏远见、交付部属执行而成。如果说耶稣会领导人对于办学有什么恢宏的远见，也绝对只是一种非全面性的远见：“教师应该杰出。”他们就这样建立全世界最优秀的学校网络，每一次一位杰出教师，每一次一所学校。办学是耶稣会英雄式领导原则的缩影。它的成果极其辉煌，但它是会士们前仆后继的努力结晶，每一位会士都以事业体的使命为己任、都塑造着他的使命。每一位会士都在“更”的精神激励之下，将目光超越平凡无奇的潜在成果，追求更多、更伟大的成就。
早期耶稣会士为我们带来什么有关BHAGs的教训？英雄豪气以及随之而来的BHAGs，由“更”的领导人由下而上展现。这种英雄豪气是买不到、换不来、无法操纵、也不能迫使的。它由自我进取、热衷工作的各别员工无偿提供、甘心奉献。成功的领导人知道，激励英雄豪气不像订定一项雄心勃勃的BHAGs那样简单。他们的作法是努力创造环境，使置身其间的员工能选择英雄式的工作与生活方式。
英雄式的领导碰上难题：在人权问题上不能尽其全功
随着耶稣会士益发深入未经探堪的文化与意识型态领域，他们采行的路线也充满艰难险阻、孤独、而且时而相互矛盾。
巴西的奴隶贩子至少有一项优势：他们的工作是一致的。非洲人、巴西土著或巴拉圭耶稣会归集村的居民，在他们眼里没有分别，只要是奴隶就是奴隶。对耶稣会士而言，事情可没那么简单。葡萄牙耶稣会士安东尼奥·维耶拉 ，舍下在里斯本的一项颇具争议性的任务，于1650年代抵达巴西，调查当地土著遭虐待的情况。没隔多久，他已经在葡萄牙殖民社会中陷于完全孤立；他在给里斯本葡萄牙国王若望四世的信中如此写道：“（在这里）与我们为敌的有当地人民，有（其他）修会，有业主，还有王国与这个城邦里面所有有意奴役印弟安人的人，为保护状况凄惨的印弟安人而奋斗的，只有我们而已。”
不仅简报土著的惨况，维耶拉还在信中厉斥运抵巴西港口的非洲奴隶受到野蛮待遇：“主人穿着打扮威风凛凛，奴隶衣衫褴褛裸露身躯；主人大快朵颐，奴隶饥肠欲死；主人穿金戴银，奴隶铁锁缠身。”如果他由于为原住民权益请命而与殖民地社会为敌，在同一封信下文展现的滔滔雄辩，更使他与十七世纪几乎所有欧洲人形同陌路：“这些人难道不是亚当与夏娃的子孙？基督的血难道没有为这些灵魂赎罪？难道这些人体的生与死与我们不同？他们难道与我们呼吸的不是同一空气？难道他们不置身在同一苍空之下？难道他们不在同一太阳下取暖？”维耶拉与他的一小群耶稣会伙伴在抵达巴西不到十年，殖民地的人已经受够了；被驱逐出境。
耶稣会士规划的路线不仅遭到欧洲社会排斥，有时就连耶稣会士本身也无法放胆遵循它走向目标。没错，主要由于耶稣会的鼓吹，原住人民的自由权得以通过立法、在巴西获得若干保障。但即使是维耶拉也没能大起胆子、要求停止在非洲的奴役行为，尽管那些受害人同样是“亚当与夏娃的子孙，在同一太阳下取暖”。维耶拉等人要求的，主要只是给予非洲奴隶较人性的待遇而已。在十七世纪的美洲，这已经是极端激进的主张，但与耶稣会士为捍卫当地原住民权益，而即将在巴拉圭展开的殊死斗争相形之下，维耶拉等人这些主张就差得太远了。或许维耶拉很精明，了解在耶稣会协助切断源源而至的原住民奴工以后，非洲奴隶已经形成巴西经济赖以支撑的劳力泉源。他或许认为原住民的解放，大概已经是愤愤不平的殖民地人民能够容忍的极限；如果再鼓吹解放非洲奴隶可能引发反扑，使殖民地的人连勉强同意给予土著的自由权益也一并反悔。
不过，这样的策略运用在逻辑上如何无懈可击，与在巴拉圭的那些耶稣会士展现的精神去不能契合，因为后者只是全力将原住民从信托系统解放，丝毫不考虑安抚殖民地人士的任何折衷办法。或许非洲奴隶的问题对耶稣会而言，过于影响到它的根基；毕竟，耶稣会在新世界各殖民地拥有广大的学校与房舍网络，而赞助这些网络的人都是当地大地主，可以说，在拉丁美洲拥有最多非洲奴隶的团体支持耶稣会。
耶稣会虽然在南美为保护当地原住民的权益而奋战，但即使是这项行动也没有能做得彻底。没错，耶稣会协助瓜拉尼人在文化上有所成就，为他们建立的生活水准尽管仍有缺失，但相较于其他遭欧洲殖民的拉美原住民言，已经强得太多。只是，虽然瓜拉尼人果能表现不俗，成为成功的音乐家、艺术家、建筑师与作家，但至少有一个行业是他们无缘踏入的：耶稣会士。像所有大修会一样，耶稣会也在整个新世界建立相当于有色人禁令一样的机制。耶稣会认为，瓜拉尼人笃信天主的时间还太短，不宜赋予圣职。这是一项合乎逻辑的推理：早期的归集村居民，不仅是第一批接触基督教文明的瓜拉尼人，也是最早接受基本读写训练的瓜拉尼人。他们不可能满足耶稣会为新进学员订定的严厉学识标准。但随着代代相传，这项推理也越来越站不住脚。
强调这些现象的要点不在于说明早期耶稣会的缺失，而在于说明英雄式领导是一种永无止境、不断挑战的工作。它涉及对于作法、战术、价值与文化不断质疑、不断探讨的意愿。以耶稣会的情况而言，他们的英雄式作法往往使他们疏离主流欧洲文化。见识狭隘、鼓吹国家主义的西班牙与葡萄牙王室，不愿让耶稣会的跨国团队进入他们在海外的殖民地，迫使耶稣会与之力争。耶稣会大幅背离修道院传统的作法令教廷当局不快，也迫使他们与教廷周旋。拉丁美洲的殖民人士愤恨耶稣会插手保护原住民权益。而在亚洲各地，激进的耶稣会传教策略也让非耶稣会的传教士恼怒不已。
逆境考验领导
领导往往是一种反潮流的奋斗。逆流而上虽然已够困难，不过面临见风转航、随波逐流的诱惑而能不为所动者，就更加难上加难了。随着耶稣会事业体得失之间的考量越来越重，英雄式、一马当先的领导越来越不能成为会士们的必须首选。当年的情况与今天没有两样：相对于根深蒂固、成败得失悠关重大的主流业者，一意冲刺的新兴企业既无所失，自也比较容易冒险。
早在十八世纪的耶稣会，乃至近在二十世纪末的全录、美国电话与电报公司（AT&T）、与IBM，都出现过这种现象。科技迷应该还记得个人电脑在问世之初，只是一种新奇的玩艺，对于以大型电脑主机挂帅的资讯管理工业，根本形成不了什么威胁。全录、AT&T与IBM的技术专家，都曾在早期有所突破，这些突破经证明对个人电脑的发展至关重要。而且这三家公司都拥有足够财务资源，可以利用这些突破而支配萌芽中的个人电脑工业，但没有一家公司这么做（或没有一家早在该做的时候做，或做得没有该做得那么好）。何以如此？
这其中的理由很复杂，但可以断言的是，三家公司的管理层都决心继续经营过去一直为公司赚钱的事业，而不改变方针、积极开拓未经测试、风险极高的新事业，尽管这三家公司当初所以发迹，都正因为创新与冒险。就像耶稣会一样，成长得太大、过于自满、而且不愿为本身的利益而冒险。这三家公司也都逐渐偏离作为继续成功关键的核心价值。在这三家庞然大物的主流业者缓步而前的同时，苹果与微软这类资金欠缺的新兴企业却勇往直前，在不断演化的商务中抢占利基市场。
早期耶稣会士在整个发展史中，有时也放弃英雄式、反文化的路线。当他们这么做的时候，年已老迈的第一代会士常以一种预言般的语气提出告诫。当耶稣会不愿接纳亚洲裔学员作为正式会士候选人时，罗耀拉本人对这种态度提出质疑，他鼓励在印度的耶稣会管理人冒更多风险：“对那些在学院中受教的孩子，比较有才赋、信仰比较强、行为比较良好、表现比较亮丽的，可以纳入（培养成为耶稣会士）”。他们的伙伴们一直没有足够勇气这么做，等到他们的推托终于成为一种政策时，罗耀拉早已去世。
之后许多代耶稣会士，屈服于政治压力之下，违背了创办人订下的其他承诺。罗耀拉他的伙伴为吸收新基督徒进入修会，曾经历多欠政治斗争，但在罗耀拉去世半个世纪以后，耶稣会对新基督徒加入耶稣会施加了令人却步的严厉限制。因为无论如何，所有其他重要宗教组织许多世代以来早已有了同样限制，迟迟不肯同流合污，只会使耶稣会在欧洲各地丧失政治支持。在大多数第一代创会会士皆已作古的情况下，唯一能够挺身而出、谴责伙伴不该出卖早期会士们远见的，只剩下皮德洛·里巴迪奈拉一人而已，而他本身也即将迈入西稀之年。
坚守英雄式领导的挑战
进入成熟期的公司，往往必须经过一番苦斗才能保有成就其伟大的那些英雄式冲动。耶稣会的教育网络是最佳写照。早期由耶稣会创办的学校，由于拥有耶稣会“行事之道”的极度优势而欣欣向荣。所谓耶稣会的行事之道指的是：保持机动，对新构想敞开胸怀，无视于国家界线，相互支持，以及不断精益求精、永不懈怠。既在核心学科受过极佳教育、又能凭借持平之心而掌握新知识潮流的耶稣会士，透过学校将传统学术与进步人性主义的最佳构想结合在一起。在克拉维斯的坚持下，甚至是数学这类新出现的边缘学科，也纳入耶稣会的核心训练课程，这在当年是正统教育的一项独特创举。（显然，这项创举广为世人接受。）就像那些最优秀的研究机构一样，总部透过“教学方案”，将理念交流的程序制式化。遍布世界各地的耶稣会教育家，将各项建议与最佳作法源源不绝送交罗马总部，再由罗马将修订后的研究计划传回各地学校。
对于一个决意“举着一只脚过日子”的事业体，当总部的会士开始谈到将“教学方案”作最后定案时，示警的红旗也到了应该竖起的时候。他们完成的最后定案，指示耶稣会神学家必须完全奉行伟大的圣多玛斯·阿奎纳 的论点。倒不是十六世纪末叶有任何耶稣会士要求效法其他神学大师，但将研究计划作成定案违反创办人拥抱世界、敞开胸怀的见地。至少对硕果仅存的共同创办人、已逾七十高龄的奥芳索·萨尔梅隆 而言如此。老一辈的成员发牢骚在大多数公司是司空见惯的常事，但老辈子指斥年轻一辈过于保守的情况倒颇为稀罕。萨尔梅隆指出，耶稣会不应明订奉行任何一派神学理论，应该保持开放而乐观的立场，有朝一日，耶稣会本身的神学家说不定能设计一种比阿奎纳学派更好的学说，“依纳爵英灵有知一定很是宽慰”。
即使在教学课程更加僵化的情况下，耶稣会学校网络仍然大获胜捷，耶稣会其他的领导原则也因而受到威胁。在一开始，办学只是诸多耶稣会事业中的一个项目而已，但学校网络很快吸纳了耶稣会一切可用人力资源的几近四分之三。教育系统的文化，无可避免地开始与较广的耶稣会文化发生冲突。举例说，学校与罗耀拉其重视的动机、弹性、与适应能力并不十分相容。高品质的学校能够办得有声有色，部份原因在于教职人员能够年复一年、恪守岗位。但罗耀拉期望的，是一支随时可以“丢下任何写到一半的信”、以应付紧急新机会的团队，而身为学校教师，要他们冲出课堂或突然停止学术演说，像方济·沙勿略那样在接到通知后四十八小时内赶赴印度，显然不切实际。
学校需要学校建筑。耶稣会拥有的财产越来越多，随之而来的俗务也增加了。使命感使他们以创新的态度面对展现的机会，但耶稣会管理人被迫至少保留一些创造力，使锅炉运转、使课堂屋顶不致坍塌。学校生活的繁琐杂物，如校舍的保养，教职员的维持稳定、以及劳力密集工作的按步进行等等，定然影响到他们的思维与冒险胃欲。最早期的耶稣会士行动仿佛轻骑兵。他们谨守罗耀拉的训示，避免有碍机动能力的工作，因此可以轻松整装拔营，迈向新机会。但对于经营一所学校的团队来说，放下手边工作束装上道、展开新工作就难得多了；因为他们对学生有不能背弃的承诺，对校舍、装备保养维护之责自更加不必多说。
成功者的危机
身为耶稣会持平之心典范的罗耀拉曾说，即使耶稣会解体，他仍可以泰然自若轻松以对：“只要能在祈祷中沉思一刻钟，我已经喜不自胜，甚至较过去更加喜悦。”但是在主持数百所经营得非常成功的学校之后，要耶稣会管理人保有这种心态大为不易。在一无所有的情况下，要你冒大险推动一项雄心勃勃的新企业不难，但一旦你家大业大，要你冒同样风险就难得多了。同样的挣扎也在一种人与人的层面上自我呈现：在高度制式化机构中服务的耶稣会士，能否像不受制度牵扯的会士一样，保有同样迅速应变与冒险的能力与意愿？
当领导开始与如何存活、如何晋升、或与瞻前顾后混为一谈时，坏事出现，英雄气概也化为子虚乌有。对太多大公司的员工而言，《纽约时报》有关一位组织新秀的报导一定令他们有仿佛亲历的熟悉感。报导中说，他“从不僭越老板”，是“聪明而有效的组织人才”。他“不眠不休地工作”，完成一连串责任越来越大的任务，“不断建立盟友，而不留任何痕迹”，职位也不断升迁。一位通晓内情的人士于是抱怨说：“他确实很精，很懂得自我保护，但我们完全不知道他在大多数重要议题上究竟采取什么立场。”这番话原足为奇。
但如果因此指责这位新起之秀或话并不公平。因为再怎么说，他只是走着一条传统的、早有定规的晋身途径，这条途径几乎在任何组织阶层中都能无往不利。一位有抱负的潜在领导人若采取不同的晋身之阶，可能并不明智。问题在于，尽管没有一个组织希求“八面玲珑的领导人，一旦这样的文化生根，想拔除就难了。当公司确能打破这种循环周期时，造成突破的原因通常在于英雄式领导。这类领导人只注重真正领导价值，不计较他们的职场生涯，不在意他人对他们的看法。公司通常得拜英雄之赐才能自救。
《纽约时报》笔下这位新秀是谁？他是中国共产党一颗崛起的政治新星。以一位共党官僚的事迹，而能如此契合企业美国新人的掘起之道，一定让人沮丧不已。
任何政府或民间机构再愚蠢，连想都不会想的事，耶稣会一连许多年做得轰轰烈烈。对大多数十六世纪欧洲人就这件事而言，还包括十七世纪欧洲人，以及十八与十九世纪多数欧洲人而言，为穷人提供中学教育是匪夷所思的事。在展开办学之初，尚·鲍郎高拟订一份十五项要点的报告，说明耶稣会何以选择进军教育事业。报告中以极度实事求是的说法，将耶稣会空前的壮志表露无遗：“不可能付得起学费，更无力聘请私人教师的穷人，将（在学习中有进步）”。这称得上是一项BHAG。
只是，这项为穷人提供优质教育的计划，几乎在一开始就处于极度紧张下。耶稣会提供免费中等教育当然是件大好事，但小学基础教育还不是免费的。大多数穷苦家庭无力负担请教师教导孩子读写的费用，也因此许多目不识丁的穷人子弟来到耶稣会中学的门前。耶稣会于是开办读写补习班，希望使这些文盲的孩子也能跟上进度。两个难题于是出现。无论补习班的训练多么有效，大部份补习班出身的学生，始终跟不上那些读过小学、来自较富裕家庭的子弟。而且，当这些刚学会读写的学生终于从补习班“毕业”、而与那些程度强得太多的学生同窗以后，他们也总是全军覆没。此外，由于耶稣会人手已经短缺，补习班师资也是一大挑战。
对成功的妥协
甚至早在罗耀拉有生之年，这种来者不拒的作法终将耗弱耶稣会资源的趋势已经很明显。耶稣会于是达成一种或许终于为它招来大祸、但是合乎逻辑的解决办法：只限招收识字的学生。耶稣会订定的课程难度在欧洲居冠。年轻人若从完全不具备读写技巧的起点出发、而想通晓这些课程，几近不可能。不过由于只有宝贵人家才有能力使孩子接受小学训练，一般而言，能够克服读写障碍、有资格就读耶稣会学校的，只有这些富人子弟而已。耶稣会学校（尽管或许并非出于本意）越来越成为主要为富有阶级而设的教育机构。这种趋势于是蔚为风潮。严格的课程与高品质的师资，为耶稣会作为宝贵阶级首选教育机构的名声定了型。当然，影响那些有影响力的人原本也是耶稣会的一项核心策略，而鲍郎高的报告中也曾辩称，“那些现在只是学生的人，长大以后将成为政府官员将出任其他要职而造福全民之利”。举例言之，到1600年代初期，帕尔玛耶稣会学校招收的学生，就只限经确证出身贵胄之家的男孩。为配合这些年轻学子的身份与未来前程，帕尔玛的课程除传统学术研究以外，还加上骑术与防御工事设计等科目。
一切都没有问题。它是全世界最好的学校系统，而且继续如此。它服务的，是对耶稣会由上而下策略作法至关重要的顾客。
只不过，在“更”驱策下的英雄式领导，要旨在于成人所不能成的事。耶稣会建立的，确实是超乎当年任何欧洲人想像之外的学校系统。但他们没能建立一种更加不可能的学校系统。或许在“更”上再接再厉，能使这样的系统也成为可能。
在“更”驱策下的英雄式领导，包括大胆的想像力，与把握大担机会的意愿。耶稣会自我跳脱于欧洲人思维方式之外，目的在以一种非常不同的角度观察这个世界。就这样，在印度与巴拉圭的那些英雄能够义无反顾地踏上征尘，丝毫不担心安危与退路问题。他们怎可能不冒这个险？他们参与的是“当今世上最伟大的事业”。巴拉圭的耶稣会士为争取土著人权，积极推动进步的、为当代人士不敢想望、更不可能赞同或尝试的作法，而他们站稳了脚步。当戴诺比利、利玛窦等耶稣会士，分别在印度、中国与其他地方运用新模式表达基督教讯息之际，他们站稳了脚步。
但随着时间不断过去，耶稣会士开始发现他们的脚步踏得似乎不是很实。他们于是在非洲奴隶、以及在会士资格问题上采取比较妥协的立场。奇的是，当他们尽情发挥一切可资运用的英雄豪气与才智、完全将退路与安全问题抛在脑后时，他们几乎都能攻无不克、所向披靡。但一旦他们开始犹疑、退缩，撤回看来比较安全的所在之际，整个事业体却突然出现大幅震荡。
能够一代传一代、持续保有取胜必备的领导优势的公司很少，能够一世纪接一世纪而不断保有这种优势的公司，更如凤毛麟角。试想一下，以1900年全美最大的一百家公司为例，到二十世纪之末仍能威名不坠的仅得十六家。那些成功的公司存活率何以如此之低？原因之一是成功导致自满。或者是市场领导人改采守势，他们引颈回顾，而不再放眼前方搜寻新机会或隐然成形的威胁。追求更多的领导人能不断凝视前方、寻找更有抱负的目标，为确使远见与使命感的重要部份仍然占有重要地位、未遭忽视，或未遭完全抛弃，这样的领导仍是唯一可靠之道。
耶稣会或许改变了速度，但他们没有改变路线，也没有放弃他们的领导原则。他们没有背离迅速应变、拥抱世界、追求“更”的原则，而沦为脑满肠肥、躲避风险的官僚。甚至在罗马当局准备对新基督徒的会士候选人资格施加严格限制之际，戴诺比利仍能获有总会长艾卡维华的支持。甚至当耶稣会教师在帕尔玛与贵族子弟一起建造玩具堡垒之际，耶稣会士仍在巴拉圭与瓜拉尼人并肩努力，建造真正的城市与要塞工事。当耶稣会成立即将届满两百年之际，曾协助他们创下辉煌的成长与成功佳绩的领导原则，仍然稳稳支配着耶稣会。
但或许由于这时的耶稣会已有太多患得患失的负担，这些领导原则已经不能再像当年一样、彻底掌握这个事业体。十八世纪中叶的耶稣会，遭逢耶稣会官方历史学家柯达拉 所谓的“惊滔骇浪”而动荡不已。柯达拉指出，耶稣会若能无愧于命名与其英雄传统，原可以避开那场大劫难：“我认为应付非常性质的不幸，应该运用非常的手段。我深信极大的胆识必不可缺，深信必须寸土必争。”不幸的是，当耶稣会最迫切需要胆识的时候，罗马总部却极度欠缺罗耀拉、方济·沙勿略、鄂本笃、利玛窦、戴诺比利、以及其他好几十人展现的那种极大胆识。
空前成功的副产品：偏地都是敌人
任何井然有序、教材式的写法，都无法正确描绘十八世纪中叶冲击着耶稣会的复杂而汹涌的逆流。当年的耶稣会在欧洲遍地是敌人：包括保守派与进步主义份子、政界人士与神职人员、虔诚的天主教徒与反对有组织宗教的死硬份子。这个匪夷所思的同盟，只因一种共同目的而结合，这目的就是铲除耶稣会。要解释这许多人所以怀恨的动机不难，但要了解他们的憎恶何以逐渐压倒耶稣会就难得多了。甚至是在今天，想找出耶稣会盛极而衰的“倾斜点”也极为不易。
启蒙运动 思想家从意识形态角度进行观察。科学的进步促成广大风潮，要求以“理性人”的方式搜寻支配自然界与社会、放之四海皆准的法则。启蒙运动的哲人只重透过推理或经验法则而证实的真理，对天启性宗教 不予重视。对于经他们认定、只是根据教宗权威而片面作成的决定，他们也不当一回事。如果说解放欧洲、使欧洲挣脱天主教与其迷信仪式的支配，代表的是全面胜利，伏尔泰认为击败耶稣会是迈向这场全面胜利的第一步：“一旦毁掉耶稣会，我们应该很有击败这可恶东西，即法国境内的天主教会的胜算。”他对他谈到的这个敌人有第一手的了解：他曾经受教于耶稣会。扳倒耶稣会不仅能对教会形成一记明显、富有象征意义的重击，也能一举迫使最有能力驳斥启蒙运动论点的那些耶稣会理论家退出战团。丹尼斯·迪德洛（Denis Diderot）的《百科全书》第一册，甚获时人推崇（它那位不很谦虚的总编辑也在推崇者之列）誉为知识企业开明新作法的一项胜利。耶稣会对这些自吹自擂的人大举挞伐，因为他们发现这本书的许多论文是全文剽窃的产物（而且其中有些还剽窃自耶稣会的作者）。迪德洛等人何以认为他们的运动在铲除耶稣会以后会发展得比较好？答案已是呼之欲出。
反耶稣会的隆隆炮声，也来自相对的另一侧翼。耶稣会神学家一直极力批判者一个称为杨森主义 的天主教改革运动。耶稣会在捍卫人类自由意志理论上不遗余力，而杨森派在强调恩宠的理论中，却为命定论辩护。在发现此事以后，耶稣会说服教宗对杨森主义提出各项谴责。不过耶稣会低估了杨森主义仿佛拉斯浦丁 般的耐久力，也或许它没有考虑到这个改革运动在法国教会与政府拥有的政治势力强大的同情者。杨森派虽然早于1600年代中期，已经在精微深奥的神学理论辩论中遭耶稣会击败，但直到一整个世纪以后，它仍然发行小册子，对恨之入骨的耶稣会进行不分青红皂白、查无实据、死缠烂打式的攻击：
他们（耶稣会士）从来不知收敛无休无止的野心，只是一味增加权力与支配。透过一切可行手段，他们累积资金与巨额财富，这些手段包括：从不疑有他的君王求取赠礼，从城镇与都市榨取财物，用于法不容于传教士与宗教的污秽商务行动侵入各国商界，或者透过暴力或利诱剥夺家庭的家产。
启蒙运动思想家与杨林派人士，都视耶稣会为他们在意识形态之争上的死对头，不过基于不同原因。鼓吹理性与自由意志的启蒙运动思想家，所以攻击耶稣会，只因耶稣会是保护天主教会最力、最具代表性的团体、另一方面，杨森派则因耶稣会固守自由意志的教义而抨击耶稣会。到1700年代中期，耶稣会已经过于身陷苦战，无力察觉这两者之间的矛盾。
但这其间还有另一问题。耶稣会士极度热衷于高姿态的神学辩证之战。有先见之明的罗耀拉，早在近两百年以前已经告诫他的一个团队、要他们放低姿态：“在一些道德涂说的人、特别是在罗马这里的一些人心目中，我们（已经）背有一种恶名，说我们有意统治世纪。”或许这种好勇求战的习性，正是耶稣会的阿奇里斯的脚后跟 ，是耶稣会的致使伤。
更重要的是，人们不禁要问，促成耶稣会早期成功的迅速改变、拥抱世界的眼光，是否已经为那种潜移默化的知识性傲慢所吞噬。或许较早期那些“非常大胆”的耶稣会团队，更能有效地应战启蒙运动思想家。无论克拉维斯之与伽利略，戴诺比利之与他那些婆罗门皈依者，或利玛窦的后继者之与中国皇帝、富有想像力的耶稣会士都能发掘共同立场，使观点与他们大不相同的人士能与他们共处。说也奇怪，这种虚怀若谷的胸襟已舍他们而去、投入启蒙运动思想家的怀抱。这些思想家多人出身耶稣会学校，他们至少鼓吹着一个耶稣会士本身也极力标榜的主题：对人的尊严、潜能与人性高贵的信念。
最大的危险就是不冒一切风险
向耶稣会丢石头的人，远远不只是杨森派与启蒙运动思想家而已。耶稣会为原住民自由权益请命的作法，或许令原住民社群欢欣雀跃，但对耶稣会在殖民者心目中的声望却没什么好处。而且殖民者还有其他一些对耶稣会恨之入骨的理由。耶稣会在拉丁美洲、亚洲与非洲都经营农场，以支撑他们的传教工作与教会。耶稣会自认他们在出口商务上做的是公平竞争，但对他们的竞争对手而言，这场竞争却绝对不公。西班牙王室为加惠在西班牙新世界殖民地宣教的修会，豁免这些修会的农场营利活动的销售税。凭借这项优势，耶稣会得以在粮、酒、牲畜、以及其他农牧产品上，以低价击败与之竞争的商场对手。更有甚者，殖民者经营的一般是规模小、零星、而且孤立的农场，而耶稣会却是大规模经营，他们在内陆、在拉丁美洲港阜、以及在欧洲各大城市拥有的房屋与社区网络，也协助他们克服出口商务难免遭遇到的种种难关险阻。这些在殖民者眼中的不公平商业优势，使挟怨已久的他们更加痛恨耶稣会。
恼火不已的殖民者，很快在杨森派与其他团体散播的许多流言上，又加上他们自制的谣传，说耶稣会经营着大金矿，说耶稣会垄断可可亚、马德拉白葡萄酒 、以及其他一些商品的外销、还说耶稣会在筹建一个庞大的全球性质贸易帝国。
谣言、影射、再加上一些半真、半想像的事，为耶稣会带来最不幸的是一刻。欧洲诸国正想方设法对付积弱的梵蒂冈、伸张本国的权力，而耶稣会是一个容易下手的目标。誓言效忠罗马总会长的法国耶稣会，遭到巴黎议会公开谴责，说他们不爱国，议会并建议他们自治。陷于窘境的法国耶稣会当然拒绝了这项建议，反对他们的人于是大做文章，诽谤法国耶稣会这种效忠外国权威的宗教至上作法。
马斯提奥·戴·卡法荷（Sebastião de Carvalho）自命为启蒙运动的正宗传人，在担任葡萄牙驻英国大使期间，对教会隶属于国家之下的关系极为向往。一旦出任葡萄牙外长，他自然渴望在葡萄牙也建立这种关系。在卡法荷伸张国家权力的斗争过程中，耶稣会成为一个理想目标，而瓜拉尼战争更为他带来以阻碍葡萄牙发展为由、粉碎耶稣会的绝佳机会。以葡萄牙外长具名的一份宣传小册，开始鼓吹欧洲各国伸张国家权力：“耶稣会即将遭到这个王国驱逐。其他列国很可能效法葡萄牙这么做。这些先生的野心与伪装的精神都作得太过火。他们想控制一切良知，并侵入宇宙帝国。”
“教会”与“使命”誓不两立？
换成是柯达拉，必然奉劝伙伴们运用“非常的手段”与“极大的胆识”以“寸土必争”，但耶稣会先后几任总会长纷纷在对抗下让步，希望就此息事宁人。对于像这样一个成员每每能在必要之际成就大功、化险为夷的事业体而言，如此一味退缩的策略完全失去其英雄本色。在前几章，当巴拉圭的耶稣会士因瓜拉尼遭到解体厄运而挺身而出之际，我们已经感觉事情似乎出了什么差错，而现在，整个欧洲映入我们眼帘，乱子显得更大了。巴拉圭的耶稣会士原本指望，他们的总会长与在马德里及里斯本的伙伴能为他们进行游说。结果他们奉命退缩：“我要求省内每一位成员坚守神圣服从的命令，违者以大罪论，要求（每一位耶稣会士都不得）直接或间接阻挠或抗拒七个归集村移交的工作并（运用）影响力与努力，使印弟安人不抵抗、不逃避地服从。”姑息从来不是一种有效的策略；不敢冒险的耶稣会管理者徒然使敌手们食髓知味、更加大起胆子攻击耶稣会罢了。
耶稣会的解体以慢动作的方式呈现。他们首先于1759年遭葡萄牙驱逐，随后在法国与西班牙遭到连根拔起。发生在罗耀拉故乡的事，成为后来在欧洲各地景况的写照。在1767年4月3日的午夜，西班牙全境耶稣会士由军队召集到耶稣会会院会议室。在那一天结束时，来自数十处会所的耶稣会士，就只带着穿在身上的衣衫与手提行李，在武装警卫押解下，押送到驱逐出境口岸。就像任何其他时代、世上任何其他地方的流亡人士一样，六百位耶稣会士被押上由十三艘船组成的船队，准备遍访全球、寻找一处愿意收容他们的国度。教宗的后院原本似乎是收容他们的理想所在，因为耶稣会士一直就是教宗御用的精锐部队。但教廷却根据一种只有理则学家才能懂的逻辑断然拒绝了他们：如果允许耶稣会士进入教廷，教廷等于默认西班牙政府有权驱逐他们。但梵蒂冈之所以拒绝收容这些西班牙耶稣会士，还另有一个较实际的理由：罗马已经挤满八年前遭葡萄牙逐出、数以百计的耶稣会士，这个问题为耶稣会与梵蒂冈的资源都带来沉重负担。
流亡的会士就在科西嘉外海的船上滞留，有些会士一连几个月就关在恶臭扑鼻的船上，等候政府批准他们移居科西嘉。不过他们没有等多久。不到一年，法国政府完成购买科西嘉的最后手续，耶稣会士于是再次沦为业已在法国境内生效的驱逐敕令的对象。以数以百计来自瓜拉尼与拉丁美洲全境的耶稣会士，与这些从西班牙出的会士会合以后，耶稣会难民人口增加一倍有余。有些会士设法混进热那、费拉拉与其他意大利城市。数在百计的会士放弃他们的身份，辗转漂泊地回到西班牙，以教书或加入其他行业维生。另有数以百计的会士遇害殉教。
事业体解体
教宗克莱孟十四世认为，为了他或他的教会的最佳利益，在全球性根除耶稣会的事件上，他最好不要与葡萄牙、西班牙和法国政府作对。他在1773年发表的那篇诏书，有一种“他们要我这么做”的味道，似乎发表声明的不是一位教宗，倒像是一个悔过的孩子：
但同样这几位王（指法国、西班牙、葡萄牙与西西里国王），这几位耶稣基督最亲膑孩子，认为这种匡正之道（即只将耶稣会士逐出其本国）不具持久效果，认为除非耶稣会本身全面遭到禁止与废除，否则无法在基督宗教世界建立安宁。经过充分省思我们禁止并废除了耶稣会；我们整肃、废止了每一处耶稣会会所。
耶稣会培育中的见习生被迫放弃修道生活、遣送回家。耶稣会的神父获许加入其他修会。当局还采取一项虽或全无必要、但极富戏剧效果的行动，将耶稣会总会长拘禁在罗马，后死于狱中。耶稣会的财产遭到各国逐一瓜分。与传言大不相同的是，他们没有找到金矿，没有找到大笔财富，也没有什么全球贸易帝国。但掠夺者有什么抢什么，他们从耶稣会图书馆夺走的书籍，后来陆续出现在大英博物馆、在法国国家图书馆、在苏富比的拍卖场、以及在无数个人的收藏之中。
二十一世纪的安能（Enron），就像十八世纪的耶稣会一样，都有很长一段时间曾是业界的表率。这两个组织都曾吸引众多有志之士，在一个具有创意与远见的环境中献身于至佳的表现。只是曾几何地，两家公司的管理层都失落了成就其伟大的那些原则：当年使得罗耀拉与其共同创办人意气风发的那种甘冒风险的英雄气概，在十八世纪的耶稣会管理人身上已不复见；而安能的管理人所失落的，则是更基本的诚实与公平原则。在这两个案例中，身为“员工”、仍然献身于公司核心原则的才赋之士，都遭到出卖而沦为代罪羔羊。在巴拉圭归集村工作的耶稣会士，不了解他们在罗马的主管为什么任由外交谈判在他们无从参与的状况下进行、坐视他们受困；安能有员工大众则因公司的瓦解，而在突然之间一无所有，而且失业。准此而言，身为领导人的职责更重了：不仅必须伸张公司的重要原则，也要确使公司负于信守这些原则的团队成员。
不可抗力的大变动
无论安能下一步将出现什么发展，能像耶稣会这样、在解体之后不久出现惊人大逆转的可能性不大。在耶稣会遭到镇压之前仅一年，两百位耶稣会士一天晚上在波兰过夜，第二天早上醒来时却已经置身俄罗斯。其实他们哪里也没去，只是他们置身的政治版图变了。普鲁士、奥地利、与俄罗斯都分到一块原来属于波兰的土地（不消说，波兰外交官也没能应邀参与这项瓜分波兰国土的谈判）。两百位耶稣会士与他们经营的四所学院，正好位在凯萨琳大帝 为俄罗斯争到的那片土地上，倒不是凯萨琳当时知道有这群耶稣会士，或她特别为了他们而争取这片土地。
但在解散令刚满一年，罗马天主教教宗解散耶稣会的诏书传到圣彼得堡时，信奉俄罗斯正教的凯萨琳大帝自有主见。引起她注意的，不是所谓耶稣会进行的不公平贸易作法、不是拉丁美洲土著人权、不是耶稣会传言中的财富。不是耶稣会与杨森派就恩典与自由意志问题而起的冲突、不是中国与印度境内耶稣会士采行的不合标准的洗礼仪式、也不是罗马天主教会在现代欧洲国家究竟有什么权威的辩论。凯萨琳关心是比较单纯、也更为狭隘的事：耶稣会在她的帝国境内经营着四所非常好的学校。这么好的学校在俄罗斯可谓绝无仅有。她要他们继续经营下去。她不许镇压耶稣会的教宗敕令在俄罗斯境内颁布。
对耶稣会而言，凯萨琳大帝是出现在一处意想不到的现场的一位意想不到的救星。这两百位耶稣会士是几十年以来第一批在俄罗斯工作的耶稣会士，但他们不是最早进入俄境工作的耶稣会士。许多年来，耶稣会士曾间歇在俄境工作，而且曾经两次被踢了出来。彼得大帝 曾听信顾问之言，认为耶稣会阴谋颠覆俄罗斯正教，以罗马天主教取而代之，而于1689年驱逐过一个小型耶稣会团队。几个月以后，彼得大帝二度驱逐耶稣会士，原因是在一次中、俄边界争议谈判中，耶稣会士替中方担任译员；由于俄方代表这次在谈判桌上失利，彼得大帝遂迁怒于耶稣会士。（编者按：清廷与俄国签署的条约即尼布楚条约，担任翻译的耶稣会士是葡萄牙人徐日升及法国人张诚。）
也因此，早在其他国家开始一窝蜂也似驱逐耶稣会士以前，俄罗斯早以驱逐耶稣会士而著名于世。但现在，在几近一个世纪之后，两百位耶稣会士（其中大多是因为“第一次瓜分波兰”而丧失国籍的波兰人）却透过最奇特的际遇组合，而在俄罗斯寻得安全庇护。如果俄罗斯、奥地利、与普鲁士的君王没有瓜分波兰，根除耶稣会的工作将会彻底完成。但实际情况是，这两百人尽管不能再正式自称为波兰人，但他们可以继续自称为耶稣会士。隔不久，他们推选出一位总会长。在凯萨琳大帝祝福下，他们还建立一处初学院，以训练新学员、输入新血。欧洲各国大使愤恨不已，纷纷向梵蒂冈提出抗议。凯萨琳很是开心，而且也有了好学校。
在教宗镇压耶稣会十年之后，住在马里兰州的前耶稣会士约翰·卡洛 写信给他在英国的友人、同样也是前耶稣会士查尔斯·普劳登 ：“一片广大的田野已经为怀抱使徒热忱的人们开启。在这片广袤无涯的土地上，有的是无所不在的宽容，加以无数天主教徒正不断流入、正准备进入密西西比河谷附近的新区，他们或许是世上最好的人，而他们都迫不及待地大声疾呼，希望神父们能够引领他们。”
何其不幸，当新独立的美国为耶稣会的领导带来如此庞大的机会时，追求“更”的耶稣会事业体已经不复存在。不过，有关数百位耶稣会士在凯萨琳治下的俄罗斯幸免于难的消息传得很快。约翰·卡洛在1800年又去信给查尔斯·普劳登，谈到传到美国的一则令人惊喜的传言，并问普劳登有没有关于它的确切讯息：“听到一些关于耶稣会复苏的消息。请你尽可能即早将有关这件事的确实资讯告诉我。”原来，在这个时候，卡洛本人已经是巴尔的摩主教。在镇压耶稣会的敕令颁布后，全球各地共有四十六位前耶稣会士获任命为主教，卡洛是其中一人。令人不解的是，梵蒂冈当局既认为耶稣会不宜存在，却仍能无所顾忌地为谋本身目的，而选用前耶稣会的人才。
俄罗斯圣彼得堡与美国马里兰州巴尔的摩之间的通讯，留下许多疑点仍待厘清。同为前耶稣会士而获任命为主教的雷奥纳·尼尔利 ，也透过他自己的线索追踪消息，并且传出风声，说他与一些原耶稣会伙伴已经在华府郊区建立一所小型学院，而且迫切需要教职人员：“如果能找到会里的人，将让我们喜出望外。任何真正来自我们那个旧组织的，对我们这所可怜的乔治城学院都是惠泽无限的援助。”
耶稣会总会长贾布烈·葛鲁伯 在1804年3月从圣彼得堡总部发出一封信函，证明耶稣会不但继续存在，而且他有权在美国与其他地方吸纳原有与新的成员：“这项来自教宗的口头特许，使我们有权在任何地方吸纳会员入会，只要我们能够悄然为之、不夸张喧哗就行了。”他之后从俄罗斯派出三位会士，前往新近联络上的美国耶稣会，协助撑持乔治城学院。
关键就在于悄然为之、不夸张喧哗。教廷当局与许多国家的权要已经开始后悔解散耶稣会。他们或许不在意耶稣会在亚洲、非洲、以及美洲的销声匿迹，但当他们来到自家后院，发现优质学府一家不剩，留下的尽是一些不入流的学校，发现教堂讲坛上再也找不到耶稣会布道家雄辩滔滔的身影，发现学术圈人去楼空、徒留耶稣会饱学之士的绕梁余音之际，也禁不住深感失落。耶稣会得以在俄境幸存的事实带来大好良机，有些统治者决定善加把握。帕尔玛公爵决意求助于俄罗斯耶稣会。教宗碧岳六世同意他这么做，从而和前任教宗的禁令保持距离：“我们从来不曾说过、也从未想过将一群功在教会的人解体是一件好事……今天由于失去这群人而导致的悲惨后果，我们有目共睹。”但是，如果欧洲那些统治者对耶稣会的悄然复苏心存疑虑、而决定压制，碧岳六世也有心无力：“但如果那些伟大的天主教王公有人见罪，……我们将被迫不批准殿下（即帕尔玛公爵）此一意愿。目前，我们虽然很清楚殿下有意这么做，但我们乐得装做不知。”
无论在什么时代，政治就是政治。就这样，教宗以表面装做不知的方式默许了耶稣会的复苏。
浴火重生的事业体：耶稣会凤凰般的再崛起
第一代耶稣会士凭借“无可损失”的精神创下基业，而在耶稣会解体足足三十年以后，或许凭借同样的精神，仍有一些耶稣会士悄然活动着。下一任教宗碧岳七世，也或许受到这种精神感召。教宗克莱孟十四世曾在葡萄牙、法国与西班牙的要胁下屈服，他或许认为牺牲耶稣会能为教廷换来一些喘息空间。但之后教宗碧岳七世遭受的屈辱，明白显示教廷其实无牌可打。他曾忍气吞声、奉召来到巴黎，为法皇拿破仑加冕，后来在拿破仑占领教廷以后，他还曾被关在巴黎近郊的枫丹白露宫。在获释返回罗马以后，或许基于这种“无可损失”的态度，碧岳七世发表了教宗诏书《普世教会之不安》（Sollicitudo Omnium Ecclesiarum）：
天主教世界以一致的声音，要求重建耶稣会。如果在暴风雨持续不断的震撼与侵袭下，面对怒海不时无刻的船破与死亡威胁，当强韧而经得起考验的枝条自我呈现、供我们与之对抗时，我们若仍然不肯善加运用，就是在天主面前犯下大罪，我们今天已经决定去做早在就任之初就应该做的事。
复会不到一年，耶稣会人数达到一千。不到三十年，在世界各地工作的耶稣会士超过五千人。随着时间飞逝，耶稣会也毫不费力地超越了遭解散以前的规模。
一家公司在关门四十年以后还能重振旗鼓？这是绝大多数人不敢相信的事。除耶稣会以外，还有什么公司能在偃旗息鼓四十年以后还能捲土重来、而且领导原则维持不变？
英雄式领导是一种日复一日的个人追求
一旦重大机会突然自我呈现，大多数人对自己是否有能力采取英雄式的因应行动都心怀疑虑。但罗耀拉的神操，迫使学员日复一日地检讨他们采取英雄式行动的能力。耶稣会式的英雄主义，不仅是面对危机的一种反应而已，它是一种有意识地对人生的选择；它的评断依据不是机会的规模，而是面对机会所采反应的品质。对耶稣会的教师而言，每一天都代表一种选择，里巴迪奈拉说得好：教师日复一日，必须与那些“总是这么轻浮、这么喧闹、这么多话、又这么无意工作，就连他们的父母也无法把他们关在家里”的乳臭小儿共处，但日复一日，他们献身于这项关系“基督宗教以及全世界一切福祉”的重要工作。每一项追求都为同样的选择提供属于它特有的版本。一个人如何选择，对个人满意度与表现品质有深远的影响；毕竟，当“全世界一切福祉”都取决于你的所作所为之际，你又怎能不全力以赴？
这种思维方式不是他们自我玩弄的一种心理把戏。耶稣会士凭借良知全心投入，决心把握一切时机、发挥一切潜能，他们也拥有先见之明，能看清全心投入一旦发挥倍倍相乘的效果时，将产生什么影响。就这样，他们以一次一位教师、一次一位学生、一次进行一年、一次一所学校的方式，创建了全世界规模最大、品质最高的教育网络。曾受教于耶稣会学校的提普·奥尼尔 曾说，如果所有的政治都具有逐步性，则一切英雄式领导亦然。一次出现一位全心投入的领导人，丰功伟绩也就此成就。
追求“更”的领导必须导致英雄气概。每一个人都考虑他或她的使命，将使命个人化，并加以塑造，这是英雄气概之始。无论是在大型组织内或独自一人工作，只有经过个人化的使命才能让人奋发进取。而且，只有在使追求“更”成为一种反射性的日常习惯以后，英雄气概地寻求更多、更伟大的事。这类领导人不会一厢情愿地希望情况转变，他们会设法促使情况转变，或尽量利用情况。他们不会坐等黄金机会到来，他们会在机会中找黄金。
英雄所以能脱颖而出，所以能比常人伟大，只因他们能追求超越本身自利的目标。传统的英雄角色典范，往往强调的只是在极关键时刻显现的绝大勇气。但英雄气概并不限于这些罕有而特别的机会。那些展现着勇气、高尚情怀、与雄心壮志，在一种个人化意识上追求“更”，不断迈向自我提升目标的人，同样也是英雄。
领导人的人生要件能“适当切合”。一位领导人的一生，首先也是最重要的，要对这位领导人本身有意义，但也要对其他人有意义。领导人首先必须了解他或她长于什么，代表什么，在人生中追求的是什么，然后自我定位，选择能施展所长、能伸张价值、能达成追求目标的一种生涯与一种生活方式。
此外，领导人了解，他或她的价值与工作方式必须形成一种和谐的、自我强化的整体，或者如耶稣会所说，一种行事之道。以耶稣会的案例而言，他们的工作，与他们自觉、才智、爱心、与英雄豪气的人生价值，以一种良性循环相互补强：较强的自觉造成更大的才智，依此在循环中类推。最后，领导人的价值使他或她的人生，在一个复杂的世界中有“气定神闲”之感。无论在自己，或在其他人心目中，在家庭生活或在工作上，领导人总能秉持同样原则，表现始终如一。个人领导不是凭着101种秘诀、战术之类的东西、就能现炒现卖的什么本领。它是一种基本人生策略与原则相互补强的生活方式。
这种生活方式说来简单，作来不易。对大多数人而言，每一天都会带来新的危机，需要采取新而不同的解决之道。当日复一日的紧张与工作需求，把他或她扯向这么多不同的方向，一个人怎么可能有“气定神闲”之感？
最能描绘这种自我补强原则的威力的，莫过于密集、持续改变的现实。但如果缺乏具有安定效用的自觉，领导人将在这种现实驱使下温无目的地漂泊。自觉与才智、稳定与变化之间的联系，具体而微地显示了运动中的自我补强原则。不久以前进行的两项学术研究，不仅突显这种联系，也强调组织在妥为建立这种联系之后将取得的丰硕成果。
相互补强的原则
“强势”公司文化能孕育杰出表现，这是一种虽然往往缺乏有力论据，却广为世人接受的假定。哈佛商学院教授约翰·科特与詹姆斯·海斯凯特 为剖析此一假定，投入四年时间研究。如果公司文化能透过一套可以辨识的共享价值与原则而加以诠释，强势文化的公司是否能在表现上胜过其他公司？答案既是能，但也不能。这两位教授在《企业文化与表现 》一书中指出，强势文化有时使员工排斥新构想与作法，从而损及公司表现：“文化可以使人盲目，看不见与其假设不符的事实。而且，一种根深蒂固的文化，能使新而不同的策略实施起来非常困难。”
但当三种关键物质具备时，强势文化也能促成卓越的成果：
——文化的强势不仅存在于书面上，也以一种具体方式呈现，指导着员工日常行为。当一家零售商成功地在公司培养一种顾客服务文化时，员工本能地会多付出一份心血以满足顾客要求。
——文化具有策略适当性时。强调作业管控的一种以细节为导向的文化，比较适合一家低报酬、重精准的制造厂商，而不适合一家广告商。
——最重要的是，文化必须能提升调适能力。文化必须能提升调适能力。文化不能阻碍改变；它必须促成改变。
科特与海斯凯特对那些在这方面处理得当的组织，有以下叙述：“领导人使他们的经理信服一种永恒的哲理，或一套价值观，这些价值既强调满足顾客需求与领导，也以其他一些促成改变的动力为拆求。对人性持疑的人会将这些价值喻为一种母性，但一旦遵行，这些价值极具威力。”
这些组织遵奉能够纳入一些“改变动力”的“一种永恒的哲理或一套价值观”。举例说，就像“奉教宗命或本会上司之命，透过在世界各地的旅行，进行传教，听人告解，并运用一切其他可行手段协助人灵”。成功的文化，能善加运用因成员坚持信念而带来的进取力，以耶稣会的例证而言，就是协助人灵的个人承诺。但它们同时也鼓励改变与创新，鼓励无论去哪里、做什么都尽其所能的意愿。科特与海斯凯特发现，只有当这两种价值结合时，强势文化才能成功。成功地将这两种属性注入其企业文化的公司，能在表现上遥遥领先办不到这一点的公司：“经过十一年，前者股价增值901％，而后仅得74％，前者净利增加756％，相较于后者的1％。”
两位史丹福大学的学者运用极不相同的方法进行研究，也得到惊人类似的成果。詹姆斯·柯林斯与杰利·薄乐斯，根据公司表现纪录，以及是否为直接竞争对手推为业界领导人，拣选出一套他们称为“有远见公司”的样本。他们提出的研究问题很简单：这些公司何以具有远见？在大范围的各种行业中，那些成就不凡的公司是否具有共同成功因素？与前述两位哈佛的学者不同的是，这两位史丹福的学者原本无意探寻企业文化的效应。但他们找到的却是企业文化。有远见的公司所以能够表现不凡，主要差别因素不在于伟大的产品构想、财务控制、或甚至不在于优异的管理，而在于科特与海斯凯特发现的同样那一套文化物质。柯林斯与薄乐斯在1994年出版的《基业长青》（Built ti Last）主张，最重要的差别结合：“在营造与管理一个组织之际，必须注意的最重要的一点是创造具体机制，以合作维护核心信念并激励进步。”
这其间的矛盾是，企业所以具有活力，正因为能将绝无商量余地的核心信念，与一种拥抱改变的意愿相结合。表面上看来，这些属性似乎相互对立，将之结合似乎只会导致矛盾、混乱的行为。根深蒂固的价值观与信念，可以意示一种排斥改变的保守本能，而勇于改变的态度，则可能意示在奋勇而前、追求进步的过程中，一种抛弃任何信念的意愿。看来，无论在一个组织中、或在一个个人身上融合这两种本能，都将带来一声劫难。
但这几位哈佛与史丹福学者发现，结果正好相反：只有在这两种属性融合时，才会有杰出表现。这两种属性在落单时，都无法产生一旦结合以后产生的正面性活力。这两种相对的属性在凝聚以后，能造成一种相辅相成、一种创造性的张力。柯林斯与薄乐斯将“维护核心信念”与“激励进步”，描绘成古老的阴阳太极图的两个互补半圆。以耶稣会的个案而论，这两种价值都已织入核心使命：保持弹性、机动、与创新以协助生灵，并时刻不忘献身于使命。这些价值并不冲突；它们彼此补强。
所以能够如此其实并不神奇。华伦·班尼斯 在《领导人》 一书中，曾解释远见与核心信念如何刺激革新与创意。许多人认为，组织一旦建立强势文化，将沦为教派似的地方，组织内的人将无不热衷于巫毒崇拜、无力进行独立思考。班尼斯反对此说。他认为，一个明确的远见就像罗盘一样，使人信心十足地冒险、自治、与发挥创意：
对未来的一种共同的远见能协助个人辨别什么对组织有利、什么对组织有害，以及什么值得力谋达成。而且最重要的是，它使组织能将决策权广泛交付个人。员工可以无需每次向组织上级请示而做成艰难的决定，因为他们知道组织期望的是什么成果。
自我领导的情形亦复如此。明确诠释、具有稳定作用的目标与价值，能促远大、甚至激烈的革新与调适能力。戴诺比利能采行一种其他当代人士不敢想望的涵化策略，并不是因为他对基督宗教核心信念的认识不及他人。事实上原因正好相反。由于能够明确划出他不肯逾越的界线，戴诺比利很清楚他能在什么范围内尽情进行自己的文化实验。
如何都能结为一体
前述四章每一章都探讨了耶稣会整体文化的一股线索，探讨了他们的“行事之道”。这一章要将这几股线索编织成一张文化织物。所幸华伦·班尼斯以及前述几位哈佛与史丹福的学者提供了这许多具体而关键的论据，否则本章的叙述可能令读者感觉高深莫测、难以捉摸。
一个人能否自觉，关键在于能否找出促成进取的核心价值与信念。但才智鼓励人拥抱新作法、新策略、新构想、与新文化。自觉与才智这两大领导支柱虽或看似彼此矛盾，但两者之间密切相关。两者一旦融合，活力油然而现。它们不是从领导战术手册上找到的两条妙计，而是一种和谐一致、自我补强的生活方式的一体两面。
这种论调或许很像冗长的官样文章。当著名的商学院教授大谈“永恒哲理”、“纳入一种改变动力的价值观”，或近似禅宗、维护核心与刺激进步的“阴阳”之道时，它甚至连听起来也像是官样文章。但它带来的丰硕成果让我们相信它绝非官样文章：股价增值“901％比74％”。
无论这901％的整体财务报酬，对十六世纪的一个宗教性事业体而言究竟代表什么，早期耶稣会团队无疑取得了如此成果，而且原因正在于他们的领导价值与一种自我补强的行事之道切合。
自觉促成才智
唯有对自己的前途了然于胸，清楚明白自己在什么问题上必须坚持、不能退让的人，才能挣脱束缚、进行信心十足、甚至激进的实验。相对而言，不知道自己必须坚持的目标与价值为何的人，难免流于无的放矢，他们火力十足，只是没有明确的目标。也或许，他们因每遇叉路犹豫不决而瘫痪，而不敢冒险，只挑平整坦途而行，以至于不能充分发挥他们的潜力。
才智提升自觉
自觉促成耶稣会的才智，才智以及在变化中鼓勇而前的生活方式，也进一步提升了自我认识。耶稣会士生活旋律深处有一项根本信念，就是个人成长与发展有其可能，认为“全力冲刺、迈向卓越”的人，不会困于一项全无意义的工作，而会奋勇而前。自觉促成耶稣会士的才智，但不仅如此，新构想、文化与个人挑战也带来永无止境的机会，使会士们得以提升对自我的认识。方济·沙勿略与数以千计像他一样、离开欧洲文化同质地区，前往半个世界以外遥远异域的那些人，由于这种经验，对他们自己的了解或许不下于对异国文化的了解，如此假设应不为过。
在讲究沉思的神操过程中，耶稣会学员首先要一一找出个人的弱点，找出碍及改变的“无度的牵挂”。但这种自我学习的过程，随着实际人生经验的增长而持续。作危险的工作、搞砸一项重要任务、在恼火不已的伙伴们怒目环视下奋勇而前、以脑力激荡的方式针对看来无解的工作挑战找出解决之首：这一切都是了解自己的恐惧、牵挂、与个人能力的绝佳机会。在听说西班牙耶稣会士计划延长每日沉思时间时，罗耀拉勃然大怒，他这种反应不足为奇。因此一旦延长沉思时间，他们不仅自行将协助人灵的使命打了折扣，也自我剥夺了边行动、边沉思（在行动中学习，每天反省，以及从改变中学习）而带来的自我认知的大好机会。
野心与愿景
当罗耀拉告诫葡萄牙耶稣会士“你们有超越凡俗的伟大义务，仅仅是一般的表现将不能满足这样的义务。”，他向他们提出一种充满英雄豪气的期许，而他们唯有透过极大规模的改革与创新，才可能达到此一期许。为便于说明，且以一家现代公司的假设状况为例：一位经理订下节省开支10％的目标，让他的团队想方设法购买比较廉价的铅笔：10％意指安全而主流的思考。但如果订定的目标是节约开支40％，那就“不是一般的表现”而是必须透过创新的构想才有望达成的一种充满英雄豪气、一种远大的目标。在这种目标下，没有人还会去想什么廉价铅笔的问题；因为除非想出崭新的作业方法，否则不可能达成目标。耶稣会士的英雄气概也导致同样激进的思考形态。因此，对巴拉圭的耶稣会团队而言，仅仅为当地土著带来稍好一些的待遇还嫌不够；他们否定了整个信托系统，建立了崭新的归集村模式。早在罗耀拉本人舍弃许多世纪以来的修会生活模式、创建崭新的修会事业体之际，耶稣会已经奠下另辟蹊径、创新思考的传统。
方济·沙勿略以及在巴拉圭的耶稣会团队与数以千计的教师透过神操，知道他们自己是具有独特尊严的才赋之士：他们拥有自我的爱心。由于知道他们本身为人所爱，他们看待他人的方式也转变了。驱使他们的，不再只是世人皆为同一天主创造的那个枯燥乏味的教条；助人成为他们个人的使命。基于对本身尊严的重视，他们培养出对他人抱负、潜能、与尊严的重视。就这样，自觉助长了爱心，而爱心激励了巴拉圭团队的英雄作为。伙伴们的支持，也协助他们将这种英雄作为继续发扬光大。
这四大支柱如何彼此互补的一些变化经我们稍加探讨，其力量明确可见。我们越来越难以辨认一项原则自何处起为另一原则取代，例如，自觉止于何处，而由才智代之而兴。耶稣会的行事之道也一样。我们可以用静止画面的方式观察耶稣会的行事之道，以分析它的自觉、才智、爱心、与英雄豪气等四大要件，但人生旅程并无片刻何止，这四项各别原则也融为一种和谐一致的作法。
世界变化快
这种模式看来似乎太清楚明白、太直截了当：有四种相互补强的原则，只要坚守它们，一切问题都能迎刃而解，一种和谐、充实、无忧无虑的人生于焉展现。
罗耀拉与每一位耶稣会士，当然都知道现实生活并非如此。令人感到反讽的是，这种和谐的、四大支柱式人生作法的最佳表率，正是有时似乎不能坚守这些原则的耶稣会英雄。当早期耶稣会士在人生充满凶险、瞬息万变的怒海上鼓浪而前之际，即使航行原则再好也无法替他们解决一切难道。就像进退两难的窘况层出不穷一样，无解的难题也不断出现，而人性弱点也使原本复杂的人生选择更加变幻莫测。汤若望 正是生活在这样一个真实世界上。他在极盛时，曾率同中国的耶稣会士取得即使利玛窦在世也难以想像的成功。但汤若望也有过失。也因此，作为本书结尾的最后一个从耶稣会汲取的领导教训，他的事迹成为我们理想的探讨对象。这个教训是：在极力追求人生原则的过程中，没有人能够在每一刻成功奉行这些人生原则。最重要的关键在于，在难免犯下人性错误以后，能否借助于重新针对核心原则对焦的机制，而在人生旅途中（如果不能时时刻刻奉行不违）看重这些原则。
中国境内的耶稣会天文学家
“邓玉函 的消息，使我对我会的这项损失感到难过，但另一方面他神圣的决心，以及他为那个我亏欠甚多的修会带来的利益，同样也让我欣喜。” 这是伽利略说的话。他有资格如此慷慨陈词。当时是1611年，在耶稣会大力支持下，他的声望如日中天。他口中这个“亏欠甚多”的团体正是耶稣会。
伽利略所说的那个失去邓玉函的社团，是专门吸纳第一流科学家的山猫学会 。罗耀拉以提升耶稣会业已极高的入会标准为傲，但山猫学会的门槛更为严苛，甚至连罗耀拉本人也不符入会资格。伽利略在山猫学会成立第八年入会时，才仅仅是第六位成员。一周以后，该学会接受瑞士数学家邓玉函入会。引起争议的伽利略于是获得双重肯定：除了他本身获准加入山猫学会以外，新入会的邓玉函还是他的得意门生。
那个“赢得”邓玉函的社团是耶稣会。在加入山猫学会之后仅六个月，邓玉函进入耶稣会，学习成为耶稣会。能够自夸曾参与比耶稣会更难加入的组织的人少之又少，邓玉函是其中一人。
伽利略与邓玉函既为师徒、亦为伙伴，但两人人生际遇之天差地别出人意外。在中国，邓玉函凭借他的天文学知识为耶稣会伙伴开启了大门；伽利略无意之间因他的科学长才关闭了大门，终于使得他与教会官僚之间修好无望。随着天主教会对伽利略的敌意不断升高，伽利略开始与他一度钟爱的耶稣会交恶，邓玉函转而求教一位著名的新教天文学家，组成欧洲一个罕见的伙伴关系。等到几近七十岁的伽利略宣誓放弃地球绕日运行的信念、因而逃过罗马宗教裁判所的制裁时，比他年轻得多的邓玉函已经逝世三年。
像邓玉函这样一位卓越的数学家与天文学家，会选择到中国发展，与利玛窦的策略眼光有很大的关系。在邓玉函进入耶稣会以前，利玛窦早已经在声疾呼，要求这类人才加入在中国的工作：
最有利的事，莫过于派遣一位身为优秀天文学家的神父或修士前往北京。我所以强调天文学，因为就几何学、钟表学与星盘术而言，我都有相当认识，而且有关这些学术的一切需用书籍也都齐备。但（中国人）对这些事物并不十分重视，他们比较关心的是星象、日月之蚀的计算，特别是有关历法的学问，他们尤其重视。中国皇帝据我所知，花费巨资养了两百多人筹划每年的历法。这么做可以提升我们的信誉，让我们更自由地进入中国，确保我们更大的安全与活动自由。
尽管耶稣会自负机动性强、能够迅速把握机会，利玛窦要求派遣一位天文学家的呼吁一直仿佛石沉大海。他等着，但没有人过来。直到他去世，仍未眼见目标实现。继他之后成为在中国的一小队耶稣会士上司的领导人，如果不能改采比较激进的手段，似乎也将老死在中国、无法达到目标。
法籍耶稣会士金尼阁 于是奉这位上司之命，前往罗马，亲自为中国耶稣会团队请命。这是一趟漫长的旅程，长度几不下于他那张列满要求的清单。许多年来，罗马总部对中国耶稣会的增援，就像山猫学会招收新院士的脚步一样：平均每年增派不到两人。来到罗马以后，金尼阁拉长了脸，极力要求耶稣会总会长增拨至少二十余人前往中国。虽然耶稣会当时人手极度欠缺，但总会长没有断然拒绝这项要求，只是同意金尼阁在欧洲各地耶稣会招揽有意赴中国之士。
利玛窦所提派遣一位优秀天文学家的要求，十余年来一直遭罗马当局忽视；突然间，它获得确切的答复。伽利略的门生邓玉函志愿前往。命定将为“博学”一词添增新解的德国数学家汤若望也响应了这项要求。
金尼阁的努力成果丰硕，如果耶稣会准许每一位随时可以应变、追求更多的志愿者加入这个前往中国的行列，耶稣会在整个欧洲的数学与科学人才将精锐尽出。就在邓玉函、汤若望等人纷纷加入这个团队之际，克里斯多佛·史艾纳 却接获来自耶稣会总会长的一封信：“阁下在信中已经说明前往中国的意愿……最后，我决定，为突显天主更大的荣耀，也为了本会之利，阁下最好能留在欧洲，积极提升数学研究。也因此，你仍然可以透过你在中国的门徒，做到你不能亲身做到的事。”
即使没能招揽到史艾纳，金尼阁此行仍然称得上满载而归：他募集二十二人，能将耶稣会在中国的人力足足增加50％。但庆功还太早了些。他在离开欧洲时带着二十二位新人；抵达亚洲时去所剩无几。
在离开中国五年后，金尼阁在1618年动身离开欧洲。在1621年重新踏入中国大陆时，原本带在身边的二十二人，只剩下邓玉函、汤若望与另外两人共四人。这次漫长的中国之行来回耗时六年，相当于每一年半招得一位新人。旅途的艰险造成惨重损失。荷兰海盗击沉四分之一的船队；一艘幸存的船爆发传染病，夺走两位耶稣会士、数十位其他乘客与船员的性命。还有几位耶稣会士，或由于病弱无力继续前进，或由于另有要务，就留在印度转运港卧亚。金尼阁成果非凡的招募之旅，最终以一场惨痛的个人悲剧薄暮：在旅途中死难的耶稣会士包括他的弟弟与堂兄。
那位要求前往中国、却遭耶稣会总会长留了下来的克里斯多佛·史艾纳，情况又如何？他成为克拉维斯之流的大师，成为耶稣会下一代“最顶尖”的数学与科学人才之师；他并且协助发明了地图复制工具伸缩绘图器，而列名耶稣会发明家名单。但史艾纳也迅速毁掉了克拉维斯、邓玉函两人与伽利略的友谊。在太阳黑子、彗星与其他天文现象的解释上，史艾纳与他的耶稣会伙伴奥拉吉奥·葛拉西 （这人用了一个很夸张的笔名，叫做色魔沙西 ）与伽利略一直纠缠不休。在激烈的学术性刊物论战上，火力不成比例的史艾纳与葛拉西，遭伽利略抨击得体无完肤。对伽利略而言，这是一场皮利克王的胜利 ，意思是赢得胜利、损失惨重。伽利略当时在教会官僚眼中已经是一位有争议的可疑人物，与两位著名的、具有深厚教会渊源的天文学家进行极公开、极激烈的论战，绝非他所乐见。
如此发展也绝非耶稣会之福。邓玉函一旦在中国展开工作，对当初利玛窦何以渴盼罗马方面支援天文学家的心情也越来越了解。中国皇室设置一个大规模、高阶层的天文局，每年都要为订定一部可行的历法而费尽心血。这在今天不是一件难事，但在明朝的中国，这件事的复杂恍如一场梦魇。中国的历法不仅每隔四年就需要多增加一天，还需要每隔约二十年增加一整个月。经克拉维斯改革的额我略历法，在中国行不通。中国历法尽管既坚固又有许多瑕疵， 但自纪元前2697年以来一直在中国延用至今，它已经成为一种丰富而骄傲的历史象征。中国文化深深根植于天地一体的人生观，而身为天子的皇帝正是这种谐和一体的化身。精确的历法，有助于伸张这咱上天赋予天子的授权，但每逢日月之蚀，人们对这部历法的精确性就多了一层疑虑。
打破宗教对抗的藩篱
这显然是邓玉函发挥高规格影响力的大好良机，当他写信给恩师伽利略寻求建议、却得不到答复时，他的痛苦与懊恼一定更加难以承受。远在中国的邓玉函，自然不可能明白史艾纳与葛拉西的争执，已经如何使得他们与伽利略之间形同陌路。伽利略顽固的沉默，最后迫使身为耶稣会士的邓玉函走上一条几乎匪夷所思的路：与一位新教徒结盟。邓玉函透过一位耶稣会中间人，写信给十七世纪初期天文学界的另一泰斗克卜勒 。克卜勒有一项远胜于伽利略的优势，就是既为新教徒，他早已是天主教会官僚眼中的异端邪说份子。也因此，在伽利略惶惑不安、畏首畏尾之际，克卜勒却能丝毫不担心教会的谴责，而全力倡导伽利略所倡的太阳中心论。
与形同陌路的伽利略不同的是，克卜勒立即答复了邓玉函的问讯。他在回信中附上详细文件，说明各种估算作法以供邓玉函尝试。克卜勒并且在信的结尾献上祝福，希望耶稣会在中国的行动功德圆满。邓玉函建立一个跨国界、诚意真心的全基督教会的伙伴关系，运用一门学术（天文学）为达成一种完全不相干的成果（在中国宣教），这在十七世纪的欧洲非比寻常。他的所作所为，正是耶稣会才智的充分体现：用一种崭新的作法，以一种“照章行事”永远找不到的解决办法，开启迈向未来成功的大门。
天意
利玛窦早在1605年已经要求耶稣会支援科学人才。如果说克卜勒在1627年寄到的信来得正是时候，似有夸张之嫌。但就一种意义而言，情况正是如此。利玛窦去世以后，耶稣会纵然未在中国遭遇公开敌意，会士们的境遇至少也是每下愈况。持续几几三百年的大明皇朝正陷于冗长的垂死挣扎之中。曾经促使皇朝欣欣向荣的进取朝气早已烟消云散，代之而起的是知识份子与宦官之间不断耗弱着国力的夺权斗争。随着支持他们的知识份子势力的消长，耶稣会的运道也时盛时衰。即使邓玉函早到中国十年，他也不可能以任何有意义的方式，参与在中国的科学辩论。但到了1620年代末期，耶稣会在中国的命运出现多年来首次转机。一位皈依基督信仰的知识份子奉命出任礼部侍郎（即副部长，编者按，此人即为与利玛窦情谊深厚的徐光启），主管历法维修与改革。在远在欧洲的新教徒克卜勒巧妙协助之下，聪明的邓玉函有备而来。大显身手的机会不久来到，一次日蚀预期将在1629年6月21日的日蚀，不仅充分证明耶稣会使用的天文学推算方法确实优越，也为耶稣会赢得改革中国历法的授权。
克卜勒的这封信来得及时。因为在1629年那次日蚀发生之后不到一年，邓玉函便死了，克卜勒也在同年辞世。伽利略如果不肯屈膝于梵蒂冈的宗教裁判官、而宣誓放弃大阳中心论，也很可能在三年以后加入他们，而且不是寿终正寝。（编者按：日蚀后四年，徐光启便与世长辞）
历法改革家汤若望
自利玛窦寄出第一封要求派遣合格天文学家的信之后，隔了七年，邓玉函才来到中国。金尼阁的欧洲招募人员之旅，不仅为中国耶稣会找到完成伟大突破必备的人才，也带来了替补人选，填补因邓玉函猝逝而造成的空缺。与邓玉函同船抵达中国的汤若望，立即接掌了邓玉函遗下的历法改革空缺。
在随后三十五年，汤若望将耶稣会在中国的成就推上顶峰。方济·沙勿略从未踏上中国本土的土地。利玛窦从没能踏足皇宫内院。汤若望则成为皇帝的座上常客，
大炮制造者汤若望
在奉命改革历法以后没隔多久，汤若望奉命投入一项更紧迫的作业。这是无论他、方济·沙勿略、甚至极富想像力的利玛窦，都意想不到的古怪机会：制造大炮以保卫皇朝。
明朝官吏几十年以前，曾经眼见荷兰人示范这种武器，并据而称它为红夷炮。但由于傲慢自大，明朝一直不肯采取这种科技发展这种火炮，直到满州军队的威胁不断升高，明廷对大炮的需求显然不下于历法改革之后，情势才改观。由于大炮制造术是一种欧洲工艺，中国官员突出奇想，认为汤若望既能运用西方天文装备，应该也能建造西方大炮。颇具反讽意味的是，汤若望虽然以身为神父、有所为与有所不为为由提出抗议，但这项抗议却因耶稣会用以跻身明廷的策略而显得软弱无力。对耶稣会而言，天文学符合他们协助人灵的远大抱负，制造大炮则否；但中国官员不觉得这两者之间有何差异。
造大炮是天命？
令人称奇的是，或许明朝皇室并不知道这还不是汤若望与大炮（或称红夷炮）首次结缘。1622年，一支荷兰舰队来到驻有一小股葡萄牙卫戍部队的澳门岛外，并派遣部队上岸，试图占领澳门，于是打断了当时在澳门进行的一个中文学习课程。在葡萄牙军事抵抗差不多不存在的情况下，耶稣会的中文研习生把课程放在一旁，投入反抗工作。在他们的校扯罢着几门很早以前留下的老炮，这些耶稣会“士兵”（其中包括汤若望）就利用它们开了一炮，并且还纯凭运气地击中一个敌人目标。一时情势一片混乱，葡萄牙军士气大振，奋勇将荷兰登陆部队逐回船上。这场胜利造成的冲击，与战斗的规模可谓完全不成比例。如果荷兰人（当时他们都是加尔文 教派信徒）占领澳门，耶稣会在中国的宣教活动定必因而告终。更有甚者，中国当局许多年来，一直不让葡萄牙人在如此接近大陆的地方建立要塞化贸易口岸，而这场葡萄牙与荷兰的冲突改变了中国人的想法。甚至当荷兰人与英国人逐渐将葡萄牙势力逐出太平洋之际，葡萄牙人一直在要塞化的澳门稳坐江山，直到几近四百年以后经谈判交还中国为止（编者按：澳门于1999年回归中国）。而这一切都得归功于耶稣会（多少如此）。
这次事件显然为汤若望提供了一切制造大炮的必要技术训练。他不仅监督制造了近五百门大炮，还呕心沥血地订定一项皇都防御计划，并以中文发表一篇有关大炮与地雷的制造与使用技术论文。但明朝皇帝何其不幸，汤若望的大炮与军事战略竟连一试的机会也没有。大明江山气数已尽，众叛清离之势已一发不可收拾。有些军队逃逸，其他军队则倒戈投向闯王李自成。在李自成自立为帝的同时，明朝末代皇帝崇祯在皇都郊外的煤山（编者按：今日的景山）自缢身亡。李自成的皇帝宝座还没有坐熟，满州大军在更多不满的明军支援下，不出数周就击溃李自成，拿下已经沦为一片废墟的皇城。年仅六岁的顺治于是在1644年即位称帝，开创了大清江山。
汤若望心中七上八下，不知道是否不该以前朝历法局臣工、而以前朝大炮制造总监的身份，向满州征服者自荐。
满清皇朝国师汤若望
清朝在立国之初，没有对真正与想像中的国家公敌展开报复与血腥整肃。在满州军队进驻中国幅员广大的各省、接收管控权力之际，首都的秩序恢复，皇城官僚体系也重现生机。经过多年暮气沉沉的明朝统治，尽管汉人私下对满州当局剃光头顶、结一条长辫的薙发令很是不满，就大多数标准而言，清朝的统治改善了人民的生活。汤若望也像所有其他人一样，采用了这种新发型。经过一番奇怪的转折，汤若望发现他非但没有因为在前明担任过军事要职而遭受制裁，反而获得晋升，成为天文局的负责人。许多年来，汤若望与他的耶稣会伙伴虽然早已通晓天文局一切事务，但主持天文局的大臣一直只限于由汉人担任。但或许由于本身也是外来民族，满州人在建立政权以后，反而没有这样的偏见。
就这样，虽然在这场改朝换代的剧变中也曾历经片时的焦虑，但汤若望很快又成为闪亮的明星。他的官阶在九品官制中扶摇直上，尊称荣衔也越积越多。在官拜一品、成为统治核心中的核心大员之后，他的官衔既有富丽堂皇的“通微教师”（顺治封为通玄教师，后因犯康熙皇帝玄烨之名讳，而改名，相当于国师的地位），也有比较单纯、但份量更重的“御前大臣”。他在清帝国的影响力，以一位欧洲人士而言，堪称前无古人、后无来者。当一位笃信新教的荷兰大使，在引见下进入中国枢密院，却发现陪在首辅大臣身边的，是“一位留着一把白色长须的耶稣会士，他剃着光头，穿着鞑靼人服饰。他来自莱茵河畔的科隆，在北京住了四十六年，极获中国皇帝器重”，这位大使的惶恐可想而知。根据我们判断，这位荷兰大使应该没有勾起汤若望多年前、在澳门的那一段用大炮瞄准荷兰人的回忆。
皇帝玛法汤若望
利玛窦用天文学与西方科技作为进身之阶的策略果然有效，邓玉函与汤若望先后利用他们的知识与专业，在中国宫廷中取得有影响力的要职。但无论是利玛窦或是汤若望本身，都不可能预知汤若望最具影响力的职位不是天文局负责人，也不是“御前大臣”，而是“玛法”。汤若望凭借惊人渊博的学识与智巧，官阶节节高升，但在一切尘埃落定之后，他最获得器重的一个身份却是皇帝的“玛法”，即“祖父”。当汤若望初次邂逅顺治皇帝时，顺治还是个小孩。顺治幼年失去父母，由位高权重而自私自利的摄政大臣立为皇帝。远离家乡、置身异国的顺治当然不可能了解中国皇帝的角色。这样一个孩子会寻求代“玛法”的慰藉自也不足为奇。没有人知道他为什么看上了汤若望。不过，与制造大炮的角色相形之下，身为耶稣会士的汤若望，至少在扮演祖父也似心腹之臣的角色时，比较得心应手。甚至在顺治铲除他的几位摄政大臣、自行视事以后，他与汤若望之间的独特关系仍然持续。
建筑师汤若望
汤若望的伙伴也托他之福，获得庇荫。一位伙伴写首，“仿佛我们有一百个汤若望一样，因为即使离我们很远，他仍然帮得上我们大忙，我们只要说我们是他的同伴与兄弟，没有人敢在我们面前撒野。”为免激发仇外情结，耶稣会一直在中国保持着低姿态。皈依的信徒，就在耶稣会住宅内院不起眼的教堂中礼拜。但随着汤若望名气越大，他们的胆子也大了起来。他们决定在首都建造一座一百尺高的巴洛克式教堂，这将是北京第一座大型西方建筑物。由于最有资格担负这项重任的人，非汤若望莫属。于是，天文学家、数学家、大炮制造人、历法改革家与国防事务战略家汤若望，成为教堂建筑师与承包人。
皇帝虽然非常看重他与这位代玛法的关系，汤若望的许多伙伴却以一种不同的眼光看待他的声势益隆。汤若望确实成功，伙伴们沾他的光也都做得很好，但他逐渐成为一种避雷针一样的人物。或者出于对他的成功的嫉恨，或者出于对他变了质的生活方式的真正关切，也或者两者兼而有之，汤若望的伙伴开始怀疑他的战术。有些伙伴指责他的生活方式违反耶稣会神贫的诫律。鉴于清廷一品大员的排场，他们的这些指责当然查有实据，只不过这些说法过于短视罢了。还有人指责他默许迷信，因为中国人习以为常地使用他订定的历法，选定进行婚嫁、旅行或其他重大个人事务的良辰吉日。这些指控有许多是微不足道的琐事，但在汤若望与皇室瓜葛愈深的情况下，就连支持他的人也开始为他感到担心。汤若望庇佑顺治孩子皇帝，或穿着一品大员专用、锈有金鹤的朝服，出现在耶稣会场合中是一回事；但当独身的汤若望告诉耶稣会伙伴们，说他有了孙子时，又绝对中另一回事了。
汤若望在中国有后？
不过，情况还不算太糟；至少那只是他“认”的孙子而已。年轻时代即与汤若望走得很近的顺治皇帝，催迫汤若望认养一个孙子，而且不必负担任何养育费用。这件事事先未经与汤若望相商，但拒绝皇帝之请是一大冒犯。皇家的一道谕令证实确有认养一事，这道谕令也难得地透露出中国人对耶稣会士的感觉。无论汤若望与他的伙伴们如何努力融入当地文化，在中国人眼中，会士们的生活方式一定让他们感到不解而悲哀：
有鉴于汤若望曾誓言贞与终生独身，因此势必像流亡者一样，过着悲哀、孤独而无助的日子，皇帝希望他领养一个男童做孙子。汤若望来自外邦，为帝国效力多年。他没有结婚，因此他领养的这个孙子可以进入学院。此令。
汤若望与几位伙伴之间的龃龉逐渐溃烂，终于使他们未能充分利用这个在中国的绝佳机会。抨击汤若望的人尽管见识狭隘，但汤若望的傲气使然，也让人很难对他报以热情，很难与他迅速修好。汤若望是个很无法容忍愚蠢的人，而从他的高标准眼光看来，即使一些才干横溢的伙伴有时似乎也是傻子。负责调查对汤若望的这些指控的一位耶稣会士，在报告中指出，原本单纯的一些争议因汤若望个性使然而变本加历：“在外表上，汤若望是很严厉的人，有日耳曼传统的坏脾气，非常暴躁。”中国耶稣会团队之间的摩擦暗潮日趋汹涌，耶稣会士能不能执掌中国历法局的问题于是辗转传到梵蒂冈。或者教宗比较能冷静地评断这场争议。再怎么说，教宗不必每天与那个严厉、坏脾气、非常暴躁的汤若望共进晚餐。无论如何，教宗给了汤若望完全的授权：“有鉴于正式天文官职对宣教带来的明显优势，圣父谨此赐予一切所需教规豁免权限，使会士们得以接受此一职位。”
罪人汤若望
无论这场围鬥墙之争为耶稣会冲劲带来什么损失，与顺治帝在1661年以24岁英年早逝造成的冲击相比，都算不得一回事。顺治帝一死，汤右望在朝廷上的敌人也蠢蠢欲动。被冷落的官僚与宦官、原历法局成员、仇外与反基督教人士，以大臣杨光先为首，高举反基督教的旗帜。杨光先发表《摘谬论》与《辟邪论》，意欲“驳斥有毒的理论”，对基督宗教大加挞伐。
耶稣会也是在劫难逃，随着这项争议逐渐升高，已逾七十高龄的汤若望又因中风而瘫痪。他的敌人因此更加肆无忌惮地加紧攻击。汤若望与他的三位伙伴被押在礼部前游街示众，并因一长串罪名下狱，其中最主要的罪名包括在中国各地散播异端邪说。由于身为历法局负责人，他被安上间接导致皇帝瘁逝的罪名（根据他们的指控，顺治之死，只因皇帝的行事时辰与正式奉天仪式未能趋吉避凶地妥为安排所致，而汤若望的历法必然是这种不吉安排的元凶。）汤若望的三位伙伴被断为犯行较轻而仅遭杖责，整个耶稣会组织也在中国全面查禁。汤若望原先被判处绞刑，但主审官认为他的罪行滔天，应处以更加残酷的凌迟之利：即千刀万剐之刑，每一处新伤口烙上热铁，将血的流失减至最低，以延长施刑期间。
汤若望毕生大部份心血花在研究天象，他的成功也多自“天”而降。现在，上天以一种极富戏剧性的手法，帮了汤若望最后一次忙。就在汤若望的行刑判决书呈交皇帝当天，北京发生大地震。还有什么征兆能比这个更明确？吓得浑身发抖（是真正地抖着）、毛骨悚然的主审官与捡控官员立即重新考虑他的死刑判决。从轻发落突然成为比较好的办法，汤若望于是获许回到自己家中。
被剥夺一切职务与头衔、身无分文、而且近乎全身瘫痪的汤若望，不到一年与世长辞。这位《欧洲天文学与中国天文学的差异》、《望远镜论》、《西洋天文学家史》、以及好几本中文论文的作者，临死前又写下最后一篇遗稿。这篇作品只是写给极少数人看的。这篇稿子经由汤若望口述，由一位门生执笔写下，并当着汤若望之面念给他的耶稣会伙伴：
我将我自己呈现在这个对我而言，代表整个耶稣会的团体之前。几个月以前，我在法庭上为我自己辩白，但现在，我不但不再自我辩白，还要完全诚实而坦然地自我指控：我认养了仆人之子，而犯下轻率之罪。我引起丑闻，以言语与文字冒犯了兄弟之爱，特别是对我在这座城市的伙伴，我的罪孽尤深。
他接下来又举了一些个人的过错，然后继续写道：
最后，我恳请大家不要将这篇告白视为一种追悔，也不要将它视为一篇逼供之词；事实上，它不是我本人思考的成果，而是慈悲天主意旨的成果。经由其福佑与恩赐命定的时间与方式，天主柔刚合济地抚慰着人心。
汤若望于不久后去世。
谨守原则的一生
用这样一幕情景作为耶稣会领导的最后形象似乎有些怪异：汤若望临终的告白，他的名声与影响力完全化归乌有。
但或许如此形象最是契合。
汤若望的临终告白，使他又回到最初塑造他领导远见的神操。发明神操的罗耀拉，不可能预见汤若望如此传奇的一生，不可能料及他面对的那一种串匪夷所思的考验。但罗耀拉知道大千世界变幻复杂，进入如此世界的耶稣会士必须面对艰难的选择。也因此，神操教导学员如何“做出良好而正确的分辨”，强化每一位学员的判断力。所谓分辨指的是任何重要的人生抉择，包括一连串心理的角色扮演：
我要想像一个与我素昧生平的人。我希望他或她能十全十美，于是考虑应该怎么说才能促使这个人采取行动，以邀上帝更大的荣耀以谋他或她更完美的灵魂。之后，我针对自己如法炮制，我要遵守我为那另一个人订定的规则。
我要仿佛自己即将逝去一般进行思考，思考着但愿自己在面对目前这项选取时会采取什么程序与标准。之后，我应以这项标准为自我指导原则，就整个事情作成决定。
所以要进行这种心理上的角色扮演，理由是罗耀拉相信每一项重要决定都值得投入时间、想像力、与精力进行思考。罗耀拉要学员们从各种角度思考一项决定，包括假设在临终前病榻上进行的严肃反思：如果大限将至，你将如何决定？在那一刻，指引着你的价值观与个人目标又是什么？
当他在世最后几天，汤若望重拾这些沉思，只不过这一次他确实已经置身于临终前的病榻，这一次不再是想像的神操。从19岁那年接受耶稣会训练起、直到他临终一刻，汤若望每天照例都要两次反省自己的行动、重估自己的目标、从自己犯下的错误中学习、并重新调整自己的途径。而在身为耶稣会士的整修人生旅途中，在做过四万余次这样的省察之后，他坦承自己仍然犯下不少错误。
事实上他不可能毕生不犯错，事实是任何人都不可能办到这一点。但正是在这样一种有瑕疵的人生旅途中，汤若望体现了一种和谐的领导人生。传统的智慧会认为，汤若望在进入全世界最大帝国的权力最核心时，也将领导发挥到极至。但实际上他整个人生，无论成功或是失败，都是一种领导典范。不仅身为一品大员的汤若望是领导人，沦为阶下囚的汤若望同样是领导典范。当伙伴希望身边能多一百个像他一样的人时，汤若望在领导；但当他们指责他“很严厉、坏脾气、非常暴躁”时，汤若望同样在领导。身为皇帝“玛法”、拥有“通微教师”头衔的汤若望是领导人，在满布荆棘、鲜少康庄大道、更且复杂多变的世界中，冒险犯难、竭尽所能、鼓勇而前的汤若望，同样也是领导人。
令人感到讽刺的是，汤若望将领导原则发挥得最为淋漓尽致之际，以及这些领导原则最能有助于他之际，不是当他的权势与影响力达到巅峰，而是当他辗转病榻、大限将至之时。因为在那临终一刻，他仍然冒险进行领导，仍然谨守原则维护其和谐人生，以七十六高龄而继续领导、继续坚持。
冒险进行领导
汤若望在临终时，列举自己犯下的错误包括：（接受皇帝的好意命令）收养仆人的儿子、过着违反守贫戒律的生活方式等等。当然，为避免这些错误，汤若望至少有一条路可以走：他可以一开始就不接受领导的风险。错误随冒险而出现，但不冒险等于回避领导，等于浪费个人的潜能。当人走在人生旅途终点、进行反省时，不冒险或许意味值得反省的过失较少，但也意味较多“原来可望达成却未能达成的遗憾“，以及较少辉煌的成就。
如果汤若望能够更为自觉、能在他每天两次的自我省察中更有效率，他能不能作出临终时不让自己遗憾的决定？或许他能够。但自省的功夫无论作得多深，不能保证他永远不作误判，自省的目标订得再实际，同样也不可能让他永不犯错。事实上，对自觉的追求，正是以人会犯错（而且是许多错）的现实为基础。但领导人还会采行更深入的步骤：他们会反省自己的错误，从错误中学习，并且在自我调整之后继续前进。
汤若望冒的最后一个领导风险是什么？首先认错，这是他冒的险。耶稣会士透过爱的透镜观察这个世界与世人，但透镜也有模糊不清的时候。凭借爱心领导的耶稣会团队，永远不能自免于人性的必然；以汤若望与他的伙伴的案例而言，就是浪费精力相互指责、未能充分把握因汤若望的成功而带来的大好机会。汤若望在临终时，为修好与伙伴冰冻已久的关系，不惜冒险认错：“我冒犯了兄弟之爱。”
变与不变
赋予汤若望生命和谐性与完整性的，是什么？表面上看来，什么也没有。他的生命似乎很零碎，他的形象似乎总是不断在变化。他在外表上的改变（从欧洲修士的服饰，转变到明代中国人蓄长发、留长胡，再到满州人剃光头留长辫的习俗）正标示着他个人内心深处的转型。这种转型在他毕生不断进行着：从幼年到老年，透过职业的改变、关系的改变、与人生际遇的改变而持续。是什么将这一切种种联系在一起，使它们一望而知确实出于一生种种？
使汤若望持续变化的人生有一种和谐性与一种整体性的，是他对一套目标与价值观的毕生承诺。它们是他一生中保持不变的唯事物，但也是他一生所需求的唯一事物。以汤若望的案例而言，这些激励进取人生的原则，早在汤若望成为耶稣会士的19岁那一年已经开始成型；而罗耀拉直到几近40岁时才为自己确立了同样的原则。对十六世纪一般人而言，大半辈子在40岁已经成为过去。比每个人在什么时候才能发现这些人生基本原则更加重要的是，许下追求这些原则的承诺。无论一个人早在年轻时、或直到暮年才发现这些人生原则，根据它们作人生抉择的承诺极端重要。唯有经过这个过程，人生才能从一连串散漫无章的事件转型为一种整体，一种和谐的人生。
每个人都领导，而且每个人随时都在领导。
尽管汤若望拥有的一切权贵与头衔都遭剥夺，但他的领导能力依然存在。身为“通微教师”的汤若望，与不再拥有权势、垂老将逝的汤若望本是同样一位领导人，前者不比后者更伟大，也不比后者更渺小。他的领导机会并不因他的失势而结束。甚至在临终前不久，他仍然有领导的机会：他可以继续根据他珍视的原则反省、学习与生活，并与他的伙伴以及他自己修好，然后带着尊严与和谐，与世长辞。
领导人必须坚忍
强调“关键时刻”的领导理论，就定义而言忽略了一项重要的领导特性。由于强调的只是领导人在世事中心舞台上决定性的一幕演出，这种理论使我们忽略为了这决定性的一刻，领导人持之多年的准备、生活习惯、价值观、以及经由颠沛流漓而学得的自我知识。
领导人必须坚忍。领导人要拥有不断前进的勇气与意志。在辉煌与权势早已离他远去的临终之际，汤若望表示他的最后愿望如下：“由于悲怜的上帝容我在会中一直活到现在，我因此也完全相信，能够获得你们的祷告与祈福，祂会容我坚忍到最后。”在许多人眼中，他的这个愿望看来似乎很怪，但与汤若望一样、也认为领导机会持续到生命最后一刻的人，不会这么想。坚忍到最后为了什么？为了他最后一项领导计划（在临终最后一刻仍能信守不渝，从而有始有终地贯彻这些原则）在他看来，这最后一项计划的重要性，与早先一些较耀眼的领导机会相形之下，绝无丝毫逊色。
坚忍是耶稣会领导的一项核心要件，绝非汤若望特有的气质。同样的坚忍精神，也曾鼓舞着鄂本笃，使他度这漫长而令人失望的旅程，最后在偏远的肃州逝世。
汤若望去世之后40年（鄂本笃之后一个世纪）在坚忍精神驱使下，一个耶稣会团队循着中国的万里长城走到长城尽头，俯瞰距肃州不远的一片荒烟。
领导人所以坚忍，不仅出于自负、笃信、以及对他们价值观的承诺。他们所以坚忍，也因为他们在深具信心、乐观、与愚蠢的同时，又怀着谦卑之心，使他们希求、指控他们的努力终有一天，能以他们既无法预期、也无力控制的方式在什么地方开花结果。它是一种态度，全世界最成功的学校系统中数以千计的教师，以及今天为人师者与天下父母，凭借它而能无怨无悔。在克服层层险阻、艰苦经营数十年之后，汤若望失势、去世，再加上三十所学校遭到关闭，中国境内耶稣会的宣教工作无疑惨遭彻底重挫，但是，几位追求“更”的耶稣会士却不这么想，因为他们傻得仍然相信他们能够重建在中国的往日荣光。
他们没有等得太久，机会就来了。耶稣会士南怀仁 虽已从狱中获释，但仍未脱离遭驱逐出境之险；他留在中国，保持低姿态，等待着。他在中国各地的伙伴，已经很快遭当局驱逐广州，但递解会士们出境的官员还没有抵达京城。康熙皇帝的朝廷很快就发现，迫害汤若望最力、继汤若望之后出掌历法局的杨光先，绝对谈不上什么博古通今。朝廷终于召见南怀仁，目的不在于安排将他驱逐出境，而在于征询他的意见，为杨某订定的那套错误层出不穷的历法解决问题。南怀仁为这一刻早有充分准备，因为他是汤若望的门生，就像汤若望当师从邓玉函，利玛窦师从克拉维斯一样。尚·鲍郎高曾说，“耶稣会士透过教导他人而获得最丰硕的学习成果”而所谓教导他人包括相互教导。在汤若望去世、耶稣会士遭驱逐之后不到三年，会士们又开始纷纷回到中国大陆，南怀仁也已成为历法局的负责人。在之后几近百年之间，耶稣会士主持着中国历法局，最后打断这种耶稣会士包办历法局传统的，不是中国境内情势的又一次大转折，而是天主教的领导人、即教宗在1773年解散整个耶稣会的敕令。
利玛窦的世界地图，引起他那些在学识的中国友人的好奇，并促成耶稣会在中国取得的初步成功。在他去世一个世纪之后，地图又一次在耶稣会的成功过程中举足轻重。身为法国皇家科学院新进院士的几位法国耶稣会士，在以学徒身份完成国王路易十四设在巴黎观测所的工作以后，在一个因缘巧合的绝佳时机来到中国。拜南怀仁之赐，耶稣会当时在中国又获进行重用。当时的康熙皇帝也渴望对治下辽阔的帝国有进一步的了解。这几位法国耶稣会士于是计划为长城绘制地图，以赢得皇帝对他们技术的信心。其中三人在1708年6月离开北京，并于七个月后返回京城。他们此行沿着长城探勘到塔里木盆地附近、鄂本笃一度越过的长城极西之地，绘制成一幅长十五尺，标示着河流、炮台、与约三百座关隘的图。康熙显然龙心大悦，下令耶稣会为大清帝国版图绘制全图。三个耶稣会团队于是三面进发，花了近十年时间为第一册中国全图进行观测工作。直到后来进入十九世纪，这本地力仍然是欧洲人在绘制中国地图时的主要参考。这些耶稣会士获得的御赐通行证书，使帝国内各省官员不敢怠慢，甚至在北方蒙古领导偏远的不毛与蛮荒之地也不例外。他们将蒙古以一张简图带过：“蒙古地图空空如也，……皇帝对此很是开心。”他们在绘图过程中地见过的官员，绝大多数生平从未见过西方人，不过其中有些人听过利玛窦与汤若望的大名，听说过这两位耶稣会会士对中国的贡献。
利玛窦为我们带来的教训是创新与想像。鄂本玛带来的是坚忍与冒险犯难。克拉维斯带来的是知识的精确与严密，以及对追求止于至善的投身。耶稣会创办人与无数已经逝去或仍然在世的耶稣会士，则透过对自觉、才智、爱心与英雄豪气等原则的体现，向我们揭示一种生活方式，以及一种使人生完整的方式。
用“领导Lea dreship”这个字进行搜寻，找出的项目不下千万。线上书店也能提供我们超过一万本有关领导的书籍。但我们无须费时耗力对这许多书籍一一检阅，也可以外乎认定这个社会缺乏领导。其中许多书籍只是进一步强化强化我们凭直觉已经得知的一些事：我们的大企业需要更多有原则、有效的领导人掌舵；我们的家庭与职场生活需要有更有信心的个人领导；我们需要更有远见、更能激励我们的人，作我们的教练、导师、保护人与顾问。
我们可以相当肯定地说，这万余本有关领导的书，能以大约469年前开创的这段历史为领导智慧的丰盛泉源、而极力探讨的，大概一本也没有，即使有，也寥寥无几。大约469年前，几个友人聚在一起建立一个事业体。他们似乎完全没有准备：他们没有产品，没有资金、没有事业体名称、没有经验、也没有业务计划。他们成功的机率微乎其微。
但没隔多久，成员已达千人的耶稣会已经在四大洲运作。不过略多于30年之间，耶稣会已经成为全世界最成功的宗教事业体，它的成功甚至堪称当代任何开工的公司之冠。他们首创与非欧洲民族接触的策略，一位历史学家曾说，“欧洲人以自我种族为中心的对外扩张一般很野蛮，少有例外，而耶稣会的向外拓展是这些少数认真进行的例外行动之一。”而耶稣会确实不折不扣地进行着拓展行动：他们是第一批深入密西西比河上游、进入广袤的中国内陆、涉水直上青尼罗河源流，探勘加利福尼亚、以及更偏远的蛮荒边陲的欧洲人，他们来到“无论出于贪婪或好奇，都不足以让他们任何一位同胞涉足的地方；他们见到的人所操的语言，没有任何其他西方人懂得一个字。”
标示耶稣会征服的是什么？不是满载一船船的战利品，不是迫人降服的的霸权，或为远在欧洲的王国插旗，而是知识。耶稣会士在世界各地制作、编写的地图、自然历史、智慧文学、文法与字典、以及神学的比较研究，开始在欧洲泛滥，包括利玛窦对中国儒家四书的意大利文译本；马奎特绘制的上密西西比河地图；亚洲传教士编篡的日文、塔米尔文、越南文、以及其他几种语言翻译字典；耶稣会天文学家在世界彼端的北京，以及南美洲大陆深处的天体观察研究。欧洲从耶稣会学得知识，耶稣会士所在的地主国也从他们身上学得许多东西。徐中约所著的《中国近代史》对耶稣会士在文化与科技上的贡献有如下叙述：“中国人从他们学得西方的造炮技术、历法、制图术、数学、天文学、代数、几何、地理、艺术、建筑术与音乐。同时，耶稣会士也将中国文明传至欧洲。这是中国与西方世界在现代史上的初会，为中国带来自我现代化的机会。”
但回顾起来，耶稣会最具远见与影响力的创意，看来竟仿佛如此简单、如此显而易见，且几乎称得上必然难免。有些伟大的构想，正由于如此广为世人接纳与模仿，而使我们终于忘了它们也曾经新奇、古怪：例如汽车、电话还有学校系统。当然，学校与基本教育网络在耶稣会以前已经存在，但以如此规模、如此想像力推动教育系统的组织，耶稣会堪称空前。为纳入某些商务作法，许多著名的全球必公司至今仍在苦苦挣扎，而早在四百多年以前，这些作法已经成为耶稣会学校系统的标志：营建一个多国教职员团队、跨国界管理、持续不断地将最佳作法推陈出新并广为流传、献身于“全品质”产品而超越所有竞争对手。耶稣会士所到之地，学校接踵而至，单在他们兴学的最初三十年，耶稣会学校已经在布拉格、维也纳、里斯本、巴黎、印度的卧亚、德国南部的英格斯塔德、以及其他二十几个城市建立。
使耶稣会如此与众不同的四大原则
耶稣会在创会之初，显然欠缺计划、产品、与资金，但耶稣会创办人拥有的，是比这些重要得太多的事物：他们绝不妥协地献身于一种独特的工作与生活方式，献身于一种融入自觉、才智、爱心、与英雄豪气等四大领导原则的人生。
无论是罗耀拉或他的共同创办人，对这四项原则的认识，也不过是将它们视为我们今天所谓的领导技巧而已。但由于能够一体兼顾，加以终于奉行，这四项原则成为他们的一种行事方式，一种对人生的和谐一致的作法。在面对机会与危机时，他们运用的不是一套当时最热门的战术。无论在工作中或在居家生活时，无论飞黄腾达或逆境之际，他们今天、昨日所用，以及明天将用的，都是同一套“方式”。汤若望在临终以前运用的那套作法，与他二十岁那年在罗马当耶稣会学员时运用的那一套并无不同。天文学家克拉维斯在罗马凭借一套自省的纪律而受惠，音乐家安东尼奥·塞普在亚培由归集村秉持的，也是同一套纪律。使安东尼奥·维耶拉无论在巴西对待奴隶，或在葡萄牙教导耶稣会后进时，都能努力不懈的，也是一样的爱心。
公司不能自觉；人才能自觉。组织不会有爱心；人才有爱心。领导是一种个人的选择。无论耶稣会管理人曾经犯下什么错，他们都牢记领导人的养成是一种按部就班的过程。他们没有一位尝试缩短培训耶稣会士成为领导人的程序。一代接着一代，每一位耶稣会学员都接受神操的训练，而这套训练根据的，正是罗耀拉本身历经重重艰难险阻、终于成为有效领导人的历程。罗耀拉所以能够吸引欧洲最优秀的人才，并不因为他有高人一等的才赋或有多么惊人的成就，更不因为他有什么令人叹服的业务计划——或者就这件事而言，有任何业务计划。罗耀拉所以吸引人，正因为他有协助他人成为领导人的能力。他教导共同创办人的作法，成为耶稣会的模式：每个人都有领导潜能，真正的领导人能够协助他人释出那种潜能。
对英雄豪气的再考
追求更多的英雄式领导，使人订定恢宏的目标，使人朝更多、更伟大的宗旨努力不懈。罗耀拉曾呼吁意大利的耶稣会学员“怀抱伟大的决心，许下同样伟大的意愿”。他提醒另一个耶稣会团队“平凡无奇的成就”不应满足他们追求至佳的雄心壮志。他的副手纳达尔在欧洲各地奔走、为耶稣会新进学员的培训工作操劳时，也一再训诫学员们无论从事哪一行，“不要以只做半调子为自满”。天文学家克拉维斯，也曾在罗马学院想到，有一天能培养出“顶尖的人才散居不同的国家与王国，像闪闪发光的宝石一样”。
这些话很像是出自老板口中的那些高调，只不过事实是，这些耶稣会的领导者真的相信这些话，而且他们本身还以身作则地实践。而且他们不仅自己过着追求“更”的生活，不仅教导学员什么是“更”，他们还邀请每一位学员考虑并投入这种生活。学员们接受了这项建议，全球各地的耶稣会士开始为追求“更”而努力，他们的信念与行动使得他们无论做的是什么，都像是在进行“今天世上最伟大的事业一样”。当抱持如此信念的会士人数达到一定程度时，这种信念逐渐成为一种自我实践的预言。追求更多的英雄们为他们的工作带来活力、想像力、雄心壮志、与进取的动机；余下的事自能自我我料理。
英雄豪气使一个人既是浪漫的理想主义者，也是不屈不挠的实事求是者。方济·沙勿略奉派前往印度，却构思了一经劳整个亚洲、极度不切实际的计划（虽然极度不实际，他后世的伙伴们确实做到了）。耶稣会的中学教师只能在课堂上更有限的空间工作，但他们的英雄豪气并未因而受损。他们的英雄豪气的量度标准，不在于机会的规模，而在于面对机会、作出反应时的反应品质。英雄式领导人不会等待时机、直到重大时刻来临才大显身手；他们会把握手边每一个机会、尽可能从中汲取利益。英雄豪气存在于一种勇于献身的高贵气质，它使人献身于一种目标更远大、更崇高的生活方式。
对才智的再思考
才智不仅使人能够跳出框架之外思考，还能使人跳出框架之外生活。由于深信大多数挑战都有解决之道，利玛窦与戴诺比利等人才能超越当代欧洲人狭隘的思维方式，订定战术与策略进行探究。利玛窦与戴诺比利所以能够与众不同，不仅因为他们有智慧或他们努力工作，也因为他们具备极端重要的持平之心的态度（没有过度牵挂的态度）以及以全世界为其住所的进取精神。
持平之心使人得以根除狭隘的心胸，对未知的恐惧，对本身地位或财富的牵挂，偏见，对风险的嫌恶，以及那种“我们一直这么做”的态度。当人将整修世界视为他们的住所时，他们对新的构想、文化、地方与机会，自会报以有希望、有兴趣、有乐观的眼光。过度的牵挂使人不敢冒险或创新，一旦免于这种牵挂，人们在面对新机会时，自能采取充满想像力的因应行动。而且，既能以乐观态度面对未来，他们也更有可能找到这些机会与解决办法。罗耀拉称这种生活方式为“举着一只脚过日子”。
对爱心的再思考
爱心为才智与英雄豪气带来宗旨与热情。在爱心为它带来人的气息以前，耶稣会协助生灵的使命始终只能是一种枯燥无味的抽象名词。这项使命以及耶稣会士如何遂行它的作法，因爱心而转型。罗耀拉的伙伴洛尼莫·纳达尔说：“我们之父（即罗耀拉）曾经说，我们不应该以一种冷漠的态度，或以慢条斯理的方式协助我们的邻人。透过这一句简单的格言，了揭示了我会的目标：即热情奔走，为我们人类同胞的解救与美化而努力。”爱心赋予耶稣会士热情与勇气，使他们敢于挑战西班牙最具权势的权贵，以及这些权贵所代表的整个社会心态：“我听说爵士对我们吸收这么多‘新基督徒’进入我们修会的事颇感不悦。我们的修会既不会也绝对不能排斥任何人……它不能拒绝才赋之士，不能拒绝任何有品德的人，无论他是‘新基督徒’，若高贵的骑士或任何其他人。”
爱的观念对一家献身于协助人灵的公司有益，这是显而易见的事。但爱心能让所有公司变得更加强大，何以能够？因为爱心使得一家公司包容所有才具之士，而不论其宗教信仰、肤色、社会地位或背景。爱心是乐见团队成员“全力冲刺”、迈向于佳的热情。爱心也是将个人结合，成为忠诚、支持团队的粘膠。
在以爱心为动力的领导人眼中，世上尽是独特而有尊严的人，并非充满“害怕风险又贪得无厌的骗子”。他们相信，只有在能够提供真正支持、能够付出真情的人一起共事，只有在替这样的人工作时，人们才能有最佳表现。
对自觉的再思考
自觉是又一种领导美德的根基。能够了解自己要什么、代表什么的人，已经迈出走向英雄式领导的第一步。那些能够指明并且开始排除本身缺失、排除不健康的牵挂的人，正营建着对才智至关重要的持平之心。
早期耶稣会学员发现，明白陈述自己的价值原来具有如此威力：这就是我，这就是我代表的，这就是我要的。这项明白陈述的过程带来两个结果。首先，大多数人会惊喜地发现原来他们已经拥有如此重要的代表意义，只需加以整理就能更具活力地投入他们的价值。其次，这项过程难免导致再评估：我对此感到愉快吗？这是不是我要在这个世上发表的领导声明？这是不是我要留给后世的传承？
自觉不是一种一劳永逸的计划。对个人强项、弱点、价值观与世界观的初步评估自然重要，但同样重要的是永不间断、每天都要作的自我反省的习惯。省察是一种根据原则与目标、一点一点衡量人生的机会。在上一节课时，我有没有以爱心教导我的学生，或者只是敷衍了事？我在今天的工作中，有没有充分发挥想像力，还是“只求过关”就算了？省察是一种机会，它使人能够稳步迈向戴诺比利等人采行的那种人生途径：冒险犯难、但坚守核心信念。省察以一些假定为基础，这些假定包括：即使是领导人也会犯错、我们可以从错误中汲取教训、我们每个人都有成长与发展的无限潜力。
尽管自省的概念让人联想到出世退隐的形象，但能够真正自省的人，反而能以更旺盛的活力投入世事。每天三次的心理上小停（“起身时”、“午餐后”、以及“晚餐后”）能使人活出一种有重心、能集中的生活风格，早期耶稣会士称这种小停为“行动中的默观 ”。一位伙伴在谈到罗耀拉时，曾发出这样的感叹：“在日理万机之间，我们的会父（即罗耀拉）犹能如此泰然自省，实令人难以置信。”但罗耀拉所以能够达到如此境界，凭借的不是什么圣徒特有的本领；而是持之以恒、不断在自觉上下的功夫——首先潜心投入，发掘自己的才赋、弱点、与目标，然后养成每天自省的习惯。
做领导人的领导
我们都是领导人，无时不是在领导着，我们的领导经常在无意之间以小规模的方式进行。我们每人每天总会与其他人有数以百讲、不经意的接触，例如上买杯咖啡、挤上火车、应付部属等等）这些都是我们表示敬意（或不敬）的机会。与助理、伙伴、配偶或子女的无数十五秒钟的交谈，一个月下来会累积成数小时的互动。能够停下来、思考他们在这些不断飞逝的接触中释出什么讯息的人，可谓寥寥无几；而除睡眠以外，这些接触加起来能占去人生大部份的时光。抱持“伟大一刻”理论的领导人任由这无数接触擦身而过，一意追寻那够格称为伟大领导人戏剧性一刻。但让我们坦诚以对。首长们在搭乘电梯时对共乘部属的态度，相较于他或她为感动子孙后代千万人而作、文采华丽的声明，对部属的影响可能更深、更远。
英雄式的领导鼓励人们评估他们日常行为造成的影响，使他们在必要时重新对焦，要他们明示他们有意达成的领导目标。它也鼓励他们以有意义的领导取代偶发的领导，无论自我领导与领导他人皆然。以罗耀拉那种无所不在的领导观而言，甚至在电梯里的片刻时光也是领导机会。它是一种谦卑但乐观的作法。所以谦卑，是国灰它承认领导人最后不能控制结果，只能控制他们本身的行动——亦即他们的投入。但所以乐观，则因为它认为一个人的行动可以成为未来教师、父母、员工、与管理人典范的典范，从而不仅对目前、对多年以后也造成深远的影响。
以耶稣会士的案例而言，四大原则的领导作法不是管理人“强加”在他们身上的；它是每一位耶稣会士的自我选择。为耶稣会缔造最伟大领导成就的，总是奔驰在行动现场的领导人，而不是坐镇在总部内的管理人，这种现象并非偶然。利玛窦、戴诺比利、汤若望、归集村的耶稣会士、以及数以千计的中学与专校教师，都在把握机会。他们透过个人领导将这些机会转型为英雄式成就。
那么，如果每个人都在领导，如果领导由下而上，那些企业与组织大员又该干些什么？根据一般看法，领导人是负责的人，是将领、队长、管理者、团队领袖、与首席主管。但耶稣会全盘否定了这项观念。如果按照耶稣会的说法，一度为人视为追随者的人事实上竟是领导人，我们曾经视为领导人的那些人又应该是什么？那些传统上为人视为领导人的管理者或老板们，又该如何应用耶稣会的智慧？
首无，这些人应该放弃过去那种领导追随者的行为方式，他们应该设法协助他人领导，像在领导领导人一样展开行动。
领导你自己，也领导他人
如果你要你的团队有英雄一般的表现，你自己要做个英雄。如果要使员工彼此相互扶持，首先你必须以鼓励、忠诚与诚挚的教导协助员工“全力冲刺、迈向卓越”。
最有效的领导工具，莫过于领导人本身的人生典范：他或她做些什么，他或她的行动反映些什么，以及“言”与“行”是否合一。有些领导人能对他人造成既深又远的影响力，有些却只能造成引人猜疑、“不过是一张纸而已”的非领导，这其间差距就在于个人身教。
培养最卓越、最顶尖的人才
quamplurimi et quam aptissimi，意思是最卓越、最顶尖的人才。耶稣会创办人尽可能寻找与培养“最多、最顶尖的人才”。要培养最顶尖的人才，得将业已贫乏的人力资源转换为学员之际，他们没有丝毫犹豫。他们了解获得充分发展的人才，能引领事业体迈向成功。为发展这样的人才而调整其他优先事项，并没有改变公司的策略；它就是公司的策略。
许多公司在年度报告中总难免有一些“我们的员工就是我们最重要资产”的老生常谈。但这些公司的管理者们是否真正积极寻求、培养着顶尖的人才——不只口头上说着员工是他们最重要的资产而已，实际上也真的投入时间、见解、与精力以释放这些最重要资产的全部潜能？团队是否见到他们的管理者（包括首席主管与高层管理人）仍在努力自我上进，让他们本人也成为顶尖之士？或是员工见到公司主管们在一旦攀上某一层次高位以后，他们自我上进的努力也就此停顿？
指出矿脉
如果管理人仅凭几句咒语就能促成员工们大举奋发、向上，不仅便利而且能省下许多时间。问题是天底下没有这种事，过去不曾出现，今后也不可能出现。正因为企业使命的塑造过程，使那些献身其间的人亲身感受到重要性，使命感只能激励那些亲历其间的员工。也因此，身为领导人的管理人必须设法协助部属，使部属以企业使命为己任，这是自我激励的关键所在。罗耀拉就曾对神操的指导人员作以下提醒：“这是一种经验教训，所有参与的人都会因他们自行发掘到的事物而获得更大喜悦，受到更大启发。因此，像用手指一样，指出矿山的矿脉，让每个人自行发掘，就已经足够了。”
两们位最高级主管，给予各项激励人才绝对必要要素的评价百分比：
价值与文化 58％
自由与自主 56％
工作有刺激的挑战性 51％
良好的管理 50％
优厚的整体薪酬 23％
令人鼓舞的任务 16％
最顶尖的人才要的是什么？他们要享有主动（“自由与自主”），要作有意义的贡献（“工作有刺激的挑战性”）。他们也关心职场的价值与文化：伙伴们争取的是什么，他们如何彼此对待，以及他们如何把握机会、如何运用构想。一言以蔽之，他们在意“行事之道”。但认为“令人鼓舞的任务”绝对重要的人仅得16％，据此判断，他们比较不甚在意的是“一张纸”。以耶稣会的说法而论，使顶尖人才最为向往的，是大家都了解每个人都是领导人、每个人随时都在领导人的一种环境。
支持与信任你领导的领导人
“奥利维，根据你的布裁制你的衣服；只要把如何行动告诉我们就行了。”一旦管理人塑造出领导人，他或她必须支持他们。大多数管理者也会鼓励部属显现更多主动，但等到部属真的采取主动，事情就变卦了。部属真的作成决定，而且行事方式未必与他们的管理者一致。有时他们居然甘冒大不讳，犯下了错。管理者这时变了脸色，开始进行微控。
身为领导人的管理人则本着罗耀拉的一种领导本能，而认为“置身现场的人更能近便行事”。更何况，身为领导人的管理人有支撑部属经历犯错过程的勇气、信心与耐性，他们了解最有效的领导人经常必须陷身于早期过错的窑洞之中、历经一段精炼过程，得以发展弹性，以及从错误中学习的能力，并培养一种智慧，知道自己与自己的队友并不完美。
当部属勇气十足奉命出发、为公司冒险犯难之际，身为领导人的管理人也勇气十足地支持他们进行冒险。戴诺比利与汤若望在需要罗马方面提供支援时，得到了所需支援，罗马的长上们没有因为不敢冒险、只为自身安全而吝于支援。反之，当耶稣会长上没能为巴拉圭的耶稣会士挺身而出、展开外交行动，还训令他们退缩时，便为耶稣会英雄式领导带来了恶兆。
准备的冒险
领导在发生作用时，往往也为人带来创痛；这是好消息，也是坏消息。领导人发掘、培养出顶尖人才，赋予他们领导机会，并在他们冒险犯难之际支持他们。这样的领导人，几乎必须与当年耶稣会总部一样，不断因同样的人事与优先顺位问题而大伤脑筋。派在各地的团队不断发掘着新机会，他们都深信自己正从事于“当今世上最伟大的事业”，而且都要求总部给予支援，这是一个大问题。只是伤脑筋的事不再出现之时，也是真正的大麻烦来临之际。只有当由下而上的领导终止时，领导高层才可能享有平静。但想过太平日子的人，应该选择清修，而不应选择基于四大领导原则、以全世界为信所的生活方式。
在由下而上的领导世界中，身为领导人的管理人应该
——自我领导，以身作则鼓励他人，并创造爱心胜于恐惧的环境。
——发掘并培养顶尖人才。
——协助部属找出他们内心的开关，使他们积极进取。
——信任与支持“置身现场”的部属。
对每一位员工投资三十个小时
罗耀拉是身为领导人的管理者典范。他本人运用神操教导出许多第一代耶稣会士，引导这些未来的领导人自我评估他们的长项、短处、价值与世界观。这是一项了不起的承诺：罗耀拉必须与这些未来的领导人每天会晤一次、每次约一小时，如此持续三十天。在今天，大多数管理者要花多少年的时间，才能与每一位部属进行一对一的纯养成对谈、直到谈满三十小时为止？大多数管理者会诉苦，说他们有太多紧迫要务缠身，不可能如此周详地面对每一位部属谆谆教诲（只不过他们没有想到，罗耀拉主持下的耶稣会是个规模每隔数月倍增的跨国事业体）。
这些管理者说的或许没错。也或许他们犯了短视之过。管理者应该将这三十个小时的教导视为一种投资。罗耀拉透过这项投资在营运方面获得巨大收益。今天的管理人经常花时间疑心部属的决定不明智，罗耀拉则采取一种放任的作法：“无论你认为应该采取什么手段才更能服侍主，我都全然同意在这个问题上我们只有一条心，而且由于置身于现场，你更能近便行事。”今天的主管，在处理高层次的销售或外交折冲行动时，一般都只信任他们自己，与他们的心腹，而罗耀拉则信心十足地派遣大批耶稣会士与世界领导人（从葡萄牙国王直到蒙兀儿王朝帝王）打交道。对每一位耶稣会士三十小时的投资而言，如此回报可谓丰硕。而且这项投资还有巨型的相乘效果。罗耀拉透过神操而认识、信任他手下这些未来的领导人，而神操也使每一位耶稣会士作好准备，让他们能成为专心致志、有信心、有自觉意识的耶稣会士而代表修会。更有甚者，每一位会士都承继了罗耀拉的传统，懂得如何投入心力以培养下一代。
在今天，为培育部属，身为领导人的管理人也应献身于类似的投资，这么做不是基于职责，也不是基于一种模糊的好心，而是基于所谓开明的爱心：它既是一种释放每一位部属潜能的个人总愿与承诺，也是一种认识，相信适当培养一位领导人而获得的回报，比把握无数其他投资机会而获的回报都更加丰盛。
强有力的领导人对现状质疑
耶稣会拥抱四项自我强化的领导原则，并且有着根深蒂固的传统，认定每一代会士都应该本着同样核心原则塑造其接班人。这么说，它应该是一部十全十美的领导机器吧？倒也未必。它的完善与否，视每一位耶稣会士而定，换句话说，它并不很完善。耶稣会士无论是否为顶尖人才，但仍然是人。在他们自我强化、自我复制的领导机器全速奔驰以后，耶稣会士完全不能打开自动驾驶、无牵无挂地享受乘风而行的快意。随着声誉日隆，耶稣会士发现，他们对四大原则的奉行不但没有变得较为简单，反而越来越难。何以如此？才智、追求更多的英雄豪气、以及自我反省，无可避免地迫使他们质疑现状——他们本身的行为、他们正在进行的工作、以及他们运作于其间的文化。
耶稣会很快面对每一家成功的公司都必须面对的挑战：不能踌躇满志，必须不断自我再创新高。一旦他们“抵达”成就高峰，不断再创新高的动机变得越来越模糊，在耶稣会学校系统取得惊人成就之后，他们没有因这种成就是否损及他们强调的机动与弹性原则而苦恼，其实也不足为奇。
耶稣会士没能遵行他们本身的领导原则，并不表示他们的领导模式有瑕疵。世上没有绝对的领导办法，因为没有一种办法能保证没有人为疏失。跌倒并不可悲；不能接受并了解自己的失败，不能从失败中汲取教训，不能重新站起来，以更有智慧、更英明领导人的面貌勇往而前，这才可悲。有效的领导人坚持他们反文化、追根究底、追求更多的作法，知道一旦不再对他们自己以及对他人提出质疑与挑战，麻烦可能就此出现。能像将近五百年前的耶稣会士一样、保有自省本能的现代领导人，能够避免最恶劣的一种领导悲剧：一天早晨醒来，为一个问题而沮丧不已：“我去年一年究竟做了些什么？过去五年，过去三十年又都了些什么？”
领导人不是圣人
耶稣会的领导原则并不保证取得世俗的成功，也不保证那些奉行不渝之士必能超凡入圣。几近两百位耶稣会士（包括依纳爵·罗耀拉，与方济·沙勿略）获得天主教会封圣或宣福。对这两位擎天台柱般耶稣会英雄人物的圣迹，若是没能有所礼赞歌颂，耶稣会教堂似乎算不上完整。但本书论及的其他几位耶稣会领导人，获得天主教会赐予如此地位的极少，像是利玛窦、鄂本笃、汤若望、戴诺比利、克拉维斯或雷奈斯等人皆不在其列。或许我们可以将此视为小小的保证，证明耶稣会的领导方式并不是藏有一套特定宗教信念的特洛伊木马 。
不过，无论在当年或在今天，鼓舞耶稣会士（包括获得封圣宣福，与未能获些殊荣者）拥有这些领导原则的，确实是一种宗教的志业。事实上，每一位耶稣会士都会坚持，追随耶稣的脚步才是最重要、也是没有商量余地的唯一“道路”。英雄豪气、爱心与才智，只因为成为一种抱持那种宗教信仰的生活途径才对他们有意义。
但使他们成为领导人的，并不是他们的宗教信仰。此外，耶稣会明星领导人与最后是否获得封圣之间显然并无强大关联，有鉴于此，领导未必使他们成为更好、更神圣、更谦和的基督徒。四大领导原则并不是“为”任何信仰系统而设，它们的“运作”也独立于任何信仰系统之外。只是对耶稣会士，以及对每个人而言，一种有关人生宗旨的明确意识，无疑为他们带来更大的领导活力、承诺与意志。
耶稣会的领导方式或许不是宣扬基督教的特洛伊木马，但世上许多伟大宗教传统共有的一种强有力远见，却总离不开这些领导原则。真正的领导人也是真正的英雄，能将目光从自利移向服务他人，从而寻得满足、意义、甚至于成功。他们锁定比单纯的自利更加恢宏的目标，也因而更加伟大。
在崎岖难行、险阻重重的现代世界，这种观念似乎有一种过于理想主义、偏离事实的意味。鲍郎高曾说，“耶稣会士透过教导他人而获得最丰硕的学习成果”，接受鲍郎高这种说法很容易。大多数人都会同意，无论就教授题材或就个人本身而言，对教师来说，教导他人本身也是一种学习的过程。同样，有人也说服务他人就是加惠自己，或许我们可以将这类说法称为“鲍郎高矛盾”。但这种矛盾绝非仅限教书这一行独有的现象。它也在其他出人意表的范畴自我展现。《企业文化与表现》一书共同作者约翰·科特与詹姆斯·海斯凯特，在调查达尔文式殊死竞争的企业战场之后发现，优秀公司的领导人所以与众不同，在于他们能够超越狭隘的自利，而将注意力更广泛地置于股东、顾客和员工身上。这与表现贫乏、营运不佳的一些公司的企业文化成强烈对比：“如果表现较差的公司的管理者不能高度重视他们的顾客、他们的股东或他们的员工，那他们关心的究竟是什么？在问到这个问题时，接受我们访谈的人大多数都会答称‘他们自己。’”
本书前一章引述哈佛商学院教授约翰·科特令人丧气的一段评语：“我完全相信今天大多数组织欠缺它们所需的领导。而且这种领导人才经常颇为不足。我所谓的不足不是10％，而是领导阶层上下各种人才200％、400％、甚或更多。”科技说得没错，而且他所讨论的领导差距不仅只是一种企业问题而已，它的广度还要大得多。仅凭几家大型组织的几位高层人士，以“一位伟人”或“一个伟大时刻”领导理论，不可能缩小这种差距。
缩小这种差距之道，只能以一次一人、一次一天的方式，在家庭、课堂、办公室、消防队、育幼院、游戏场和图书馆中逐一进行。只有那些决心投入有意义的领导、不肯随波逐流厮混度日的人，才能填补这种差距。世上最成功的学校系统，经过一次一位教师、一次一天、一次一所学校的不断累积，“就这样出现了”。也因此，如果父母、教师、管理者、与其他人能够逐一把握机会，以他们的人生作成一篇领导声明，我们的社会领导供求差距（即使大到400％）也能烟消云散。
你如何把握你自己的领导角色？
你要怎么做，才能像依纳爵·罗耀拉一样，成为一位对全世界造成影响的领导人？
——你要重视你本身的尊严以及丰厚的潜力。
——你要察觉阻碍到这种潜力的弱点与牵绊。
——你在明示你所代表的价值。
——你要建立个人目标。
——你要有一种世界观：你的位置在哪里，你要的是什么，以及你如何建立与他人的关系。
——你要透过省察发现智慧与价值，并且献身于这种习惯：这种每天自我反省、对优先要务重新对焦、并从成功与失败中汲取教训的习惯。
自觉是全心全意、全力投入这个世界的先决条件，也是更伟大、更具英雄豪气领导的先声。领导人在塑造人的“行事之道”时，选择他们希望造成的冲击。无论他们选择的任务是什么，是“协助人灵”也好，养育下一代也好，写一章交响曲、卖保险也好，遵循耶稣会领导方式的领导人最看重四种价值：
——了解他们的长项、弱点、价值、与世界观。
——充满信心地创新与调适，以拥抱一个不断变化的世界。
——以一种肯定而关爱的态度与他人交往。
——以英雄豪气的雄心壮志激励他们自己与他人。
这种方式（像所有真正的领导一样）将焦点置于可能出现的未来。爱心驱动的领导人懂得如何追寻自我与他人的潜力，并尊重这些潜力。英雄式的领导人设法塑造未来，而不是消极承受世事可能出现的变化。而以才智驱动的领导人会找出办法，将人类潜力转换为成就。将针对未来的远见转换为一种现实。
对第一批耶稣会士而言，实行罗耀拉之道意味冒险相信一位未经验证的领导人，以及相信他未经测试的远见。但对于遵循这种领导之道的今人而言，情况就好些了。这种领导之道已经通过世世代代、跨越大洲、跨越文化的考验。对探险家、地图绘制人、语言学者、天文学者、神学家、印度托缽僧、音乐家、社会活动人士、儿童故事作者、游说人士、宣教士，甚至对学校教师与大炮制造人，这种领导之道都经证明确实有效。它是四大基础支柱的整合：
——自觉。
——才智。
——爱心。
——英雄豪气。
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