用“领导Lea dreship”这个字进行搜寻，找出的项目不下千万。线上书店也能提供我们超过一万本有关领导的书籍。但我们无须费时耗力对这许多书籍一一检阅，也可以外乎认定这个社会缺乏领导。其中许多书籍只是进一步强化强化我们凭直觉已经得知的一些事：我们的大企业需要更多有原则、有效的领导人掌舵；我们的家庭与职场生活需要有更有信心的个人领导；我们需要更有远见、更能激励我们的人，作我们的教练、导师、保护人与顾问。
我们可以相当肯定地说，这万余本有关领导的书，能以大约469年前开创的这段历史为领导智慧的丰盛泉源、而极力探讨的，大概一本也没有，即使有，也寥寥无几。大约469年前，几个友人聚在一起建立一个事业体。他们似乎完全没有准备：他们没有产品，没有资金、没有事业体名称、没有经验、也没有业务计划。他们成功的机率微乎其微。
但没隔多久，成员已达千人的耶稣会已经在四大洲运作。不过略多于30年之间，耶稣会已经成为全世界最成功的宗教事业体，它的成功甚至堪称当代任何开工的公司之冠。他们首创与非欧洲民族接触的策略，一位历史学家曾说，“欧洲人以自我种族为中心的对外扩张一般很野蛮，少有例外，而耶稣会的向外拓展是这些少数认真进行的例外行动之一。”而耶稣会确实不折不扣地进行着拓展行动：他们是第一批深入密西西比河上游、进入广袤的中国内陆、涉水直上青尼罗河源流，探勘加利福尼亚、以及更偏远的蛮荒边陲的欧洲人，他们来到“无论出于贪婪或好奇，都不足以让他们任何一位同胞涉足的地方；他们见到的人所操的语言，没有任何其他西方人懂得一个字。”
标示耶稣会征服的是什么？不是满载一船船的战利品，不是迫人降服的的霸权，或为远在欧洲的王国插旗，而是知识。耶稣会士在世界各地制作、编写的地图、自然历史、智慧文学、文法与字典、以及神学的比较研究，开始在欧洲泛滥，包括利玛窦对中国儒家四书的意大利文译本；马奎特绘制的上密西西比河地图；亚洲传教士编篡的日文、塔米尔文、越南文、以及其他几种语言翻译字典；耶稣会天文学家在世界彼端的北京，以及南美洲大陆深处的天体观察研究。欧洲从耶稣会学得知识，耶稣会士所在的地主国也从他们身上学得许多东西。徐中约所著的《中国近代史》对耶稣会士在文化与科技上的贡献有如下叙述：“中国人从他们学得西方的造炮技术、历法、制图术、数学、天文学、代数、几何、地理、艺术、建筑术与音乐。同时，耶稣会士也将中国文明传至欧洲。这是中国与西方世界在现代史上的初会，为中国带来自我现代化的机会。”
但回顾起来，耶稣会最具远见与影响力的创意，看来竟仿佛如此简单、如此显而易见，且几乎称得上必然难免。有些伟大的构想，正由于如此广为世人接纳与模仿，而使我们终于忘了它们也曾经新奇、古怪：例如汽车、电话还有学校系统。当然，学校与基本教育网络在耶稣会以前已经存在，但以如此规模、如此想像力推动教育系统的组织，耶稣会堪称空前。为纳入某些商务作法，许多著名的全球必公司至今仍在苦苦挣扎，而早在四百多年以前，这些作法已经成为耶稣会学校系统的标志：营建一个多国教职员团队、跨国界管理、持续不断地将最佳作法推陈出新并广为流传、献身于“全品质”产品而超越所有竞争对手。耶稣会士所到之地，学校接踵而至，单在他们兴学的最初三十年，耶稣会学校已经在布拉格、维也纳、里斯本、巴黎、印度的卧亚、德国南部的英格斯塔德、以及其他二十几个城市建立。
使耶稣会如此与众不同的四大原则
耶稣会在创会之初，显然欠缺计划、产品、与资金，但耶稣会创办人拥有的，是比这些重要得太多的事物：他们绝不妥协地献身于一种独特的工作与生活方式，献身于一种融入自觉、才智、爱心、与英雄豪气等四大领导原则的人生。
无论是罗耀拉或他的共同创办人，对这四项原则的认识，也不过是将它们视为我们今天所谓的领导技巧而已。但由于能够一体兼顾，加以终于奉行，这四项原则成为他们的一种行事方式，一种对人生的和谐一致的作法。在面对机会与危机时，他们运用的不是一套当时最热门的战术。无论在工作中或在居家生活时，无论飞黄腾达或逆境之际，他们今天、昨日所用，以及明天将用的，都是同一套“方式”。汤若望在临终以前运用的那套作法，与他二十岁那年在罗马当耶稣会学员时运用的那一套并无不同。天文学家克拉维斯在罗马凭借一套自省的纪律而受惠，音乐家安东尼奥·塞普在亚培由归集村秉持的，也是同一套纪律。使安东尼奥·维耶拉无论在巴西对待奴隶，或在葡萄牙教导耶稣会后进时，都能努力不懈的，也是一样的爱心。
公司不能自觉；人才能自觉。组织不会有爱心；人才有爱心。领导是一种个人的选择。无论耶稣会管理人曾经犯下什么错，他们都牢记领导人的养成是一种按部就班的过程。他们没有一位尝试缩短培训耶稣会士成为领导人的程序。一代接着一代，每一位耶稣会学员都接受神操的训练，而这套训练根据的，正是罗耀拉本身历经重重艰难险阻、终于成为有效领导人的历程。罗耀拉所以能够吸引欧洲最优秀的人才，并不因为他有高人一等的才赋或有多么惊人的成就，更不因为他有什么令人叹服的业务计划——或者就这件事而言，有任何业务计划。罗耀拉所以吸引人，正因为他有协助他人成为领导人的能力。他教导共同创办人的作法，成为耶稣会的模式：每个人都有领导潜能，真正的领导人能够协助他人释出那种潜能。
对英雄豪气的再考
追求更多的英雄式领导，使人订定恢宏的目标，使人朝更多、更伟大的宗旨努力不懈。罗耀拉曾呼吁意大利的耶稣会学员“怀抱伟大的决心，许下同样伟大的意愿”。他提醒另一个耶稣会团队“平凡无奇的成就”不应满足他们追求至佳的雄心壮志。他的副手纳达尔在欧洲各地奔走、为耶稣会新进学员的培训工作操劳时，也一再训诫学员们无论从事哪一行，“不要以只做半调子为自满”。天文学家克拉维斯，也曾在罗马学院想到，有一天能培养出“顶尖的人才散居不同的国家与王国，像闪闪发光的宝石一样”。
这些话很像是出自老板口中的那些高调，只不过事实是，这些耶稣会的领导者真的相信这些话，而且他们本身还以身作则地实践。而且他们不仅自己过着追求“更”的生活，不仅教导学员什么是“更”，他们还邀请每一位学员考虑并投入这种生活。学员们接受了这项建议，全球各地的耶稣会士开始为追求“更”而努力，他们的信念与行动使得他们无论做的是什么，都像是在进行“今天世上最伟大的事业一样”。当抱持如此信念的会士人数达到一定程度时，这种信念逐渐成为一种自我实践的预言。追求更多的英雄们为他们的工作带来活力、想像力、雄心壮志、与进取的动机；余下的事自能自我我料理。
英雄豪气使一个人既是浪漫的理想主义者，也是不屈不挠的实事求是者。方济·沙勿略奉派前往印度，却构思了一经劳整个亚洲、极度不切实际的计划（虽然极度不实际，他后世的伙伴们确实做到了）。耶稣会的中学教师只能在课堂上更有限的空间工作，但他们的英雄豪气并未因而受损。他们的英雄豪气的量度标准，不在于机会的规模，而在于面对机会、作出反应时的反应品质。英雄式领导人不会等待时机、直到重大时刻来临才大显身手；他们会把握手边每一个机会、尽可能从中汲取利益。英雄豪气存在于一种勇于献身的高贵气质，它使人献身于一种目标更远大、更崇高的生活方式。
对才智的再思考
才智不仅使人能够跳出框架之外思考，还能使人跳出框架之外生活。由于深信大多数挑战都有解决之道，利玛窦与戴诺比利等人才能超越当代欧洲人狭隘的思维方式，订定战术与策略进行探究。利玛窦与戴诺比利所以能够与众不同，不仅因为他们有智慧或他们努力工作，也因为他们具备极端重要的持平之心的态度（没有过度牵挂的态度）以及以全世界为其住所的进取精神。
持平之心使人得以根除狭隘的心胸，对未知的恐惧，对本身地位或财富的牵挂，偏见，对风险的嫌恶，以及那种“我们一直这么做”的态度。当人将整修世界视为他们的住所时，他们对新的构想、文化、地方与机会，自会报以有希望、有兴趣、有乐观的眼光。过度的牵挂使人不敢冒险或创新，一旦免于这种牵挂，人们在面对新机会时，自能采取充满想像力的因应行动。而且，既能以乐观态度面对未来，他们也更有可能找到这些机会与解决办法。罗耀拉称这种生活方式为“举着一只脚过日子”。
对爱心的再思考
爱心为才智与英雄豪气带来宗旨与热情。在爱心为它带来人的气息以前，耶稣会协助生灵的使命始终只能是一种枯燥无味的抽象名词。这项使命以及耶稣会士如何遂行它的作法，因爱心而转型。罗耀拉的伙伴洛尼莫·纳达尔说：“我们之父（即罗耀拉）曾经说，我们不应该以一种冷漠的态度，或以慢条斯理的方式协助我们的邻人。透过这一句简单的格言，了揭示了我会的目标：即热情奔走，为我们人类同胞的解救与美化而努力。”爱心赋予耶稣会士热情与勇气，使他们敢于挑战西班牙最具权势的权贵，以及这些权贵所代表的整个社会心态：“我听说爵士对我们吸收这么多‘新基督徒’进入我们修会的事颇感不悦。我们的修会既不会也绝对不能排斥任何人……它不能拒绝才赋之士，不能拒绝任何有品德的人，无论他是‘新基督徒’，若高贵的骑士或任何其他人。”
爱的观念对一家献身于协助人灵的公司有益，这是显而易见的事。但爱心能让所有公司变得更加强大，何以能够？因为爱心使得一家公司包容所有才具之士，而不论其宗教信仰、肤色、社会地位或背景。爱心是乐见团队成员“全力冲刺”、迈向于佳的热情。爱心也是将个人结合，成为忠诚、支持团队的粘膠。
在以爱心为动力的领导人眼中，世上尽是独特而有尊严的人，并非充满“害怕风险又贪得无厌的骗子”。他们相信，只有在能够提供真正支持、能够付出真情的人一起共事，只有在替这样的人工作时，人们才能有最佳表现。
对自觉的再思考
自觉是又一种领导美德的根基。能够了解自己要什么、代表什么的人，已经迈出走向英雄式领导的第一步。那些能够指明并且开始排除本身缺失、排除不健康的牵挂的人，正营建着对才智至关重要的持平之心。
早期耶稣会学员发现，明白陈述自己的价值原来具有如此威力：这就是我，这就是我代表的，这就是我要的。这项明白陈述的过程带来两个结果。首先，大多数人会惊喜地发现原来他们已经拥有如此重要的代表意义，只需加以整理就能更具活力地投入他们的价值。其次，这项过程难免导致再评估：我对此感到愉快吗？这是不是我要在这个世上发表的领导声明？这是不是我要留给后世的传承？
自觉不是一种一劳永逸的计划。对个人强项、弱点、价值观与世界观的初步评估自然重要，但同样重要的是永不间断、每天都要作的自我反省的习惯。省察是一种根据原则与目标、一点一点衡量人生的机会。在上一节课时，我有没有以爱心教导我的学生，或者只是敷衍了事？我在今天的工作中，有没有充分发挥想像力，还是“只求过关”就算了？省察是一种机会，它使人能够稳步迈向戴诺比利等人采行的那种人生途径：冒险犯难、但坚守核心信念。省察以一些假定为基础，这些假定包括：即使是领导人也会犯错、我们可以从错误中汲取教训、我们每个人都有成长与发展的无限潜力。
尽管自省的概念让人联想到出世退隐的形象，但能够真正自省的人，反而能以更旺盛的活力投入世事。每天三次的心理上小停（“起身时”、“午餐后”、以及“晚餐后”）能使人活出一种有重心、能集中的生活风格，早期耶稣会士称这种小停为“行动中的默观 ”。一位伙伴在谈到罗耀拉时，曾发出这样的感叹：“在日理万机之间，我们的会父（即罗耀拉）犹能如此泰然自省，实令人难以置信。”但罗耀拉所以能够达到如此境界，凭借的不是什么圣徒特有的本领；而是持之以恒、不断在自觉上下的功夫——首先潜心投入，发掘自己的才赋、弱点、与目标，然后养成每天自省的习惯。
做领导人的领导
我们都是领导人，无时不是在领导着，我们的领导经常在无意之间以小规模的方式进行。我们每人每天总会与其他人有数以百讲、不经意的接触，例如上买杯咖啡、挤上火车、应付部属等等）这些都是我们表示敬意（或不敬）的机会。与助理、伙伴、配偶或子女的无数十五秒钟的交谈，一个月下来会累积成数小时的互动。能够停下来、思考他们在这些不断飞逝的接触中释出什么讯息的人，可谓寥寥无几；而除睡眠以外，这些接触加起来能占去人生大部份的时光。抱持“伟大一刻”理论的领导人任由这无数接触擦身而过，一意追寻那够格称为伟大领导人戏剧性一刻。但让我们坦诚以对。首长们在搭乘电梯时对共乘部属的态度，相较于他或她为感动子孙后代千万人而作、文采华丽的声明，对部属的影响可能更深、更远。
英雄式的领导鼓励人们评估他们日常行为造成的影响，使他们在必要时重新对焦，要他们明示他们有意达成的领导目标。它也鼓励他们以有意义的领导取代偶发的领导，无论自我领导与领导他人皆然。以罗耀拉那种无所不在的领导观而言，甚至在电梯里的片刻时光也是领导机会。它是一种谦卑但乐观的作法。所以谦卑，是国灰它承认领导人最后不能控制结果，只能控制他们本身的行动——亦即他们的投入。但所以乐观，则因为它认为一个人的行动可以成为未来教师、父母、员工、与管理人典范的典范，从而不仅对目前、对多年以后也造成深远的影响。
以耶稣会士的案例而言，四大原则的领导作法不是管理人“强加”在他们身上的；它是每一位耶稣会士的自我选择。为耶稣会缔造最伟大领导成就的，总是奔驰在行动现场的领导人，而不是坐镇在总部内的管理人，这种现象并非偶然。利玛窦、戴诺比利、汤若望、归集村的耶稣会士、以及数以千计的中学与专校教师，都在把握机会。他们透过个人领导将这些机会转型为英雄式成就。
那么，如果每个人都在领导，如果领导由下而上，那些企业与组织大员又该干些什么？根据一般看法，领导人是负责的人，是将领、队长、管理者、团队领袖、与首席主管。但耶稣会全盘否定了这项观念。如果按照耶稣会的说法，一度为人视为追随者的人事实上竟是领导人，我们曾经视为领导人的那些人又应该是什么？那些传统上为人视为领导人的管理者或老板们，又该如何应用耶稣会的智慧？
首无，这些人应该放弃过去那种领导追随者的行为方式，他们应该设法协助他人领导，像在领导领导人一样展开行动。
领导你自己，也领导他人
如果你要你的团队有英雄一般的表现，你自己要做个英雄。如果要使员工彼此相互扶持，首先你必须以鼓励、忠诚与诚挚的教导协助员工“全力冲刺、迈向卓越”。
最有效的领导工具，莫过于领导人本身的人生典范：他或她做些什么，他或她的行动反映些什么，以及“言”与“行”是否合一。有些领导人能对他人造成既深又远的影响力，有些却只能造成引人猜疑、“不过是一张纸而已”的非领导，这其间差距就在于个人身教。
培养最卓越、最顶尖的人才
quamplurimi et quam aptissimi，意思是最卓越、最顶尖的人才。耶稣会创办人尽可能寻找与培养“最多、最顶尖的人才”。要培养最顶尖的人才，得将业已贫乏的人力资源转换为学员之际，他们没有丝毫犹豫。他们了解获得充分发展的人才，能引领事业体迈向成功。为发展这样的人才而调整其他优先事项，并没有改变公司的策略；它就是公司的策略。
许多公司在年度报告中总难免有一些“我们的员工就是我们最重要资产”的老生常谈。但这些公司的管理者们是否真正积极寻求、培养着顶尖的人才——不只口头上说着员工是他们最重要的资产而已，实际上也真的投入时间、见解、与精力以释放这些最重要资产的全部潜能？团队是否见到他们的管理者（包括首席主管与高层管理人）仍在努力自我上进，让他们本人也成为顶尖之士？或是员工见到公司主管们在一旦攀上某一层次高位以后，他们自我上进的努力也就此停顿？
指出矿脉
如果管理人仅凭几句咒语就能促成员工们大举奋发、向上，不仅便利而且能省下许多时间。问题是天底下没有这种事，过去不曾出现，今后也不可能出现。正因为企业使命的塑造过程，使那些献身其间的人亲身感受到重要性，使命感只能激励那些亲历其间的员工。也因此，身为领导人的管理人必须设法协助部属，使部属以企业使命为己任，这是自我激励的关键所在。罗耀拉就曾对神操的指导人员作以下提醒：“这是一种经验教训，所有参与的人都会因他们自行发掘到的事物而获得更大喜悦，受到更大启发。因此，像用手指一样，指出矿山的矿脉，让每个人自行发掘，就已经足够了。”
两们位最高级主管，给予各项激励人才绝对必要要素的评价百分比：
价值与文化 58％
自由与自主 56％
工作有刺激的挑战性 51％
良好的管理 50％
优厚的整体薪酬 23％
令人鼓舞的任务 16％
最顶尖的人才要的是什么？他们要享有主动（“自由与自主”），要作有意义的贡献（“工作有刺激的挑战性”）。他们也关心职场的价值与文化：伙伴们争取的是什么，他们如何彼此对待，以及他们如何把握机会、如何运用构想。一言以蔽之，他们在意“行事之道”。但认为“令人鼓舞的任务”绝对重要的人仅得16％，据此判断，他们比较不甚在意的是“一张纸”。以耶稣会的说法而论，使顶尖人才最为向往的，是大家都了解每个人都是领导人、每个人随时都在领导人的一种环境。
支持与信任你领导的领导人
“奥利维，根据你的布裁制你的衣服；只要把如何行动告诉我们就行了。”一旦管理人塑造出领导人，他或她必须支持他们。大多数管理者也会鼓励部属显现更多主动，但等到部属真的采取主动，事情就变卦了。部属真的作成决定，而且行事方式未必与他们的管理者一致。有时他们居然甘冒大不讳，犯下了错。管理者这时变了脸色，开始进行微控。
身为领导人的管理人则本着罗耀拉的一种领导本能，而认为“置身现场的人更能近便行事”。更何况，身为领导人的管理人有支撑部属经历犯错过程的勇气、信心与耐性，他们了解最有效的领导人经常必须陷身于早期过错的窑洞之中、历经一段精炼过程，得以发展弹性，以及从错误中学习的能力，并培养一种智慧，知道自己与自己的队友并不完美。
当部属勇气十足奉命出发、为公司冒险犯难之际，身为领导人的管理人也勇气十足地支持他们进行冒险。戴诺比利与汤若望在需要罗马方面提供支援时，得到了所需支援，罗马的长上们没有因为不敢冒险、只为自身安全而吝于支援。反之，当耶稣会长上没能为巴拉圭的耶稣会士挺身而出、展开外交行动，还训令他们退缩时，便为耶稣会英雄式领导带来了恶兆。
准备的冒险
领导在发生作用时，往往也为人带来创痛；这是好消息，也是坏消息。领导人发掘、培养出顶尖人才，赋予他们领导机会，并在他们冒险犯难之际支持他们。这样的领导人，几乎必须与当年耶稣会总部一样，不断因同样的人事与优先顺位问题而大伤脑筋。派在各地的团队不断发掘着新机会，他们都深信自己正从事于“当今世上最伟大的事业”，而且都要求总部给予支援，这是一个大问题。只是伤脑筋的事不再出现之时，也是真正的大麻烦来临之际。只有当由下而上的领导终止时，领导高层才可能享有平静。但想过太平日子的人，应该选择清修，而不应选择基于四大领导原则、以全世界为信所的生活方式。
在由下而上的领导世界中，身为领导人的管理人应该
——自我领导，以身作则鼓励他人，并创造爱心胜于恐惧的环境。
——发掘并培养顶尖人才。
——协助部属找出他们内心的开关，使他们积极进取。
——信任与支持“置身现场”的部属。
对每一位员工投资三十个小时
罗耀拉是身为领导人的管理者典范。他本人运用神操教导出许多第一代耶稣会士，引导这些未来的领导人自我评估他们的长项、短处、价值与世界观。这是一项了不起的承诺：罗耀拉必须与这些未来的领导人每天会晤一次、每次约一小时，如此持续三十天。在今天，大多数管理者要花多少年的时间，才能与每一位部属进行一对一的纯养成对谈、直到谈满三十小时为止？大多数管理者会诉苦，说他们有太多紧迫要务缠身，不可能如此周详地面对每一位部属谆谆教诲（只不过他们没有想到，罗耀拉主持下的耶稣会是个规模每隔数月倍增的跨国事业体）。
这些管理者说的或许没错。也或许他们犯了短视之过。管理者应该将这三十个小时的教导视为一种投资。罗耀拉透过这项投资在营运方面获得巨大收益。今天的管理人经常花时间疑心部属的决定不明智，罗耀拉则采取一种放任的作法：“无论你认为应该采取什么手段才更能服侍主，我都全然同意在这个问题上我们只有一条心，而且由于置身于现场，你更能近便行事。”今天的主管，在处理高层次的销售或外交折冲行动时，一般都只信任他们自己，与他们的心腹，而罗耀拉则信心十足地派遣大批耶稣会士与世界领导人（从葡萄牙国王直到蒙兀儿王朝帝王）打交道。对每一位耶稣会士三十小时的投资而言，如此回报可谓丰硕。而且这项投资还有巨型的相乘效果。罗耀拉透过神操而认识、信任他手下这些未来的领导人，而神操也使每一位耶稣会士作好准备，让他们能成为专心致志、有信心、有自觉意识的耶稣会士而代表修会。更有甚者，每一位会士都承继了罗耀拉的传统，懂得如何投入心力以培养下一代。
在今天，为培育部属，身为领导人的管理人也应献身于类似的投资，这么做不是基于职责，也不是基于一种模糊的好心，而是基于所谓开明的爱心：它既是一种释放每一位部属潜能的个人总愿与承诺，也是一种认识，相信适当培养一位领导人而获得的回报，比把握无数其他投资机会而获的回报都更加丰盛。
强有力的领导人对现状质疑
耶稣会拥抱四项自我强化的领导原则，并且有着根深蒂固的传统，认定每一代会士都应该本着同样核心原则塑造其接班人。这么说，它应该是一部十全十美的领导机器吧？倒也未必。它的完善与否，视每一位耶稣会士而定，换句话说，它并不很完善。耶稣会士无论是否为顶尖人才，但仍然是人。在他们自我强化、自我复制的领导机器全速奔驰以后，耶稣会士完全不能打开自动驾驶、无牵无挂地享受乘风而行的快意。随着声誉日隆，耶稣会士发现，他们对四大原则的奉行不但没有变得较为简单，反而越来越难。何以如此？才智、追求更多的英雄豪气、以及自我反省，无可避免地迫使他们质疑现状——他们本身的行为、他们正在进行的工作、以及他们运作于其间的文化。
耶稣会很快面对每一家成功的公司都必须面对的挑战：不能踌躇满志，必须不断自我再创新高。一旦他们“抵达”成就高峰，不断再创新高的动机变得越来越模糊，在耶稣会学校系统取得惊人成就之后，他们没有因这种成就是否损及他们强调的机动与弹性原则而苦恼，其实也不足为奇。
耶稣会士没能遵行他们本身的领导原则，并不表示他们的领导模式有瑕疵。世上没有绝对的领导办法，因为没有一种办法能保证没有人为疏失。跌倒并不可悲；不能接受并了解自己的失败，不能从失败中汲取教训，不能重新站起来，以更有智慧、更英明领导人的面貌勇往而前，这才可悲。有效的领导人坚持他们反文化、追根究底、追求更多的作法，知道一旦不再对他们自己以及对他人提出质疑与挑战，麻烦可能就此出现。能像将近五百年前的耶稣会士一样、保有自省本能的现代领导人，能够避免最恶劣的一种领导悲剧：一天早晨醒来，为一个问题而沮丧不已：“我去年一年究竟做了些什么？过去五年，过去三十年又都了些什么？”
领导人不是圣人
耶稣会的领导原则并不保证取得世俗的成功，也不保证那些奉行不渝之士必能超凡入圣。几近两百位耶稣会士（包括依纳爵·罗耀拉，与方济·沙勿略）获得天主教会封圣或宣福。对这两位擎天台柱般耶稣会英雄人物的圣迹，若是没能有所礼赞歌颂，耶稣会教堂似乎算不上完整。但本书论及的其他几位耶稣会领导人，获得天主教会赐予如此地位的极少，像是利玛窦、鄂本笃、汤若望、戴诺比利、克拉维斯或雷奈斯等人皆不在其列。或许我们可以将此视为小小的保证，证明耶稣会的领导方式并不是藏有一套特定宗教信念的特洛伊木马 。
不过，无论在当年或在今天，鼓舞耶稣会士（包括获得封圣宣福，与未能获些殊荣者）拥有这些领导原则的，确实是一种宗教的志业。事实上，每一位耶稣会士都会坚持，追随耶稣的脚步才是最重要、也是没有商量余地的唯一“道路”。英雄豪气、爱心与才智，只因为成为一种抱持那种宗教信仰的生活途径才对他们有意义。
但使他们成为领导人的，并不是他们的宗教信仰。此外，耶稣会明星领导人与最后是否获得封圣之间显然并无强大关联，有鉴于此，领导未必使他们成为更好、更神圣、更谦和的基督徒。四大领导原则并不是“为”任何信仰系统而设，它们的“运作”也独立于任何信仰系统之外。只是对耶稣会士，以及对每个人而言，一种有关人生宗旨的明确意识，无疑为他们带来更大的领导活力、承诺与意志。
耶稣会的领导方式或许不是宣扬基督教的特洛伊木马，但世上许多伟大宗教传统共有的一种强有力远见，却总离不开这些领导原则。真正的领导人也是真正的英雄，能将目光从自利移向服务他人，从而寻得满足、意义、甚至于成功。他们锁定比单纯的自利更加恢宏的目标，也因而更加伟大。
在崎岖难行、险阻重重的现代世界，这种观念似乎有一种过于理想主义、偏离事实的意味。鲍郎高曾说，“耶稣会士透过教导他人而获得最丰硕的学习成果”，接受鲍郎高这种说法很容易。大多数人都会同意，无论就教授题材或就个人本身而言，对教师来说，教导他人本身也是一种学习的过程。同样，有人也说服务他人就是加惠自己，或许我们可以将这类说法称为“鲍郎高矛盾”。但这种矛盾绝非仅限教书这一行独有的现象。它也在其他出人意表的范畴自我展现。《企业文化与表现》一书共同作者约翰·科特与詹姆斯·海斯凯特，在调查达尔文式殊死竞争的企业战场之后发现，优秀公司的领导人所以与众不同，在于他们能够超越狭隘的自利，而将注意力更广泛地置于股东、顾客和员工身上。这与表现贫乏、营运不佳的一些公司的企业文化成强烈对比：“如果表现较差的公司的管理者不能高度重视他们的顾客、他们的股东或他们的员工，那他们关心的究竟是什么？在问到这个问题时，接受我们访谈的人大多数都会答称‘他们自己。’”
本书前一章引述哈佛商学院教授约翰·科特令人丧气的一段评语：“我完全相信今天大多数组织欠缺它们所需的领导。而且这种领导人才经常颇为不足。我所谓的不足不是10％，而是领导阶层上下各种人才200％、400％、甚或更多。”科技说得没错，而且他所讨论的领导差距不仅只是一种企业问题而已，它的广度还要大得多。仅凭几家大型组织的几位高层人士，以“一位伟人”或“一个伟大时刻”领导理论，不可能缩小这种差距。
缩小这种差距之道，只能以一次一人、一次一天的方式，在家庭、课堂、办公室、消防队、育幼院、游戏场和图书馆中逐一进行。只有那些决心投入有意义的领导、不肯随波逐流厮混度日的人，才能填补这种差距。世上最成功的学校系统，经过一次一位教师、一次一天、一次一所学校的不断累积，“就这样出现了”。也因此，如果父母、教师、管理者、与其他人能够逐一把握机会，以他们的人生作成一篇领导声明，我们的社会领导供求差距（即使大到400％）也能烟消云散。
你如何把握你自己的领导角色？
你要怎么做，才能像依纳爵·罗耀拉一样，成为一位对全世界造成影响的领导人？
——你要重视你本身的尊严以及丰厚的潜力。
——你要察觉阻碍到这种潜力的弱点与牵绊。
——你在明示你所代表的价值。
——你要建立个人目标。
——你要有一种世界观：你的位置在哪里，你要的是什么，以及你如何建立与他人的关系。
——你要透过省察发现智慧与价值，并且献身于这种习惯：这种每天自我反省、对优先要务重新对焦、并从成功与失败中汲取教训的习惯。
自觉是全心全意、全力投入这个世界的先决条件，也是更伟大、更具英雄豪气领导的先声。领导人在塑造人的“行事之道”时，选择他们希望造成的冲击。无论他们选择的任务是什么，是“协助人灵”也好，养育下一代也好，写一章交响曲、卖保险也好，遵循耶稣会领导方式的领导人最看重四种价值：
——了解他们的长项、弱点、价值、与世界观。
——充满信心地创新与调适，以拥抱一个不断变化的世界。
——以一种肯定而关爱的态度与他人交往。
——以英雄豪气的雄心壮志激励他们自己与他人。
这种方式（像所有真正的领导一样）将焦点置于可能出现的未来。爱心驱动的领导人懂得如何追寻自我与他人的潜力，并尊重这些潜力。英雄式的领导人设法塑造未来，而不是消极承受世事可能出现的变化。而以才智驱动的领导人会找出办法，将人类潜力转换为成就。将针对未来的远见转换为一种现实。
对第一批耶稣会士而言，实行罗耀拉之道意味冒险相信一位未经验证的领导人，以及相信他未经测试的远见。但对于遵循这种领导之道的今人而言，情况就好些了。这种领导之道已经通过世世代代、跨越大洲、跨越文化的考验。对探险家、地图绘制人、语言学者、天文学者、神学家、印度托缽僧、音乐家、社会活动人士、儿童故事作者、游说人士、宣教士，甚至对学校教师与大炮制造人，这种领导之道都经证明确实有效。它是四大基础支柱的整合：
——自觉。
——才智。
——爱心。
——英雄豪气。
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