琳琅满目、挤满今天书店架上的，多的是类似入门手册一样的东西；而乍看之下，它们推销的，似乎更像是一些画符念咒、令人意乱神迷的教派。想成为更好的领导人吗？无论翻阅任何一本时下流行的、为领导与管理艺术解密的书，都能发现它们都有一套法门，例如成为领导人的“七种奇迹”、“十二条简单的秘诀”、“十三种致命的错误”、“十四种有力的技巧”、“二十一项不容辩驳的法则”、“三十个真理”、“一百零一个最大的错误”、以及“一千零一个办法”等等。
我们早已知道我们对领导人的期待是什么。三十余年来一直身为公司管理作法著名评论家的哈佛商学院教授约翰·特 对于我们心目中所谓领导人的职责，有以下极精辟、简要的工作概述。
——确立方向：为组织的未来、而且经常是遥远的未来勾画一幅远景，并订定策略以推动达成远景所需要的改革。
——结合群众：透过言行，传达指示给那些需要与之合作的人，以利团队的创建与联盟的缔造，并且使这些团队与联盟了解组织的远景与策略，使它们接受这种远景、策略的正当性。
——鼓舞与激励：满足群众基本的、但经常未获满足的人性需求，从而鼓舞群众克服阻碍改革的重大政治、官僚与资源性障碍。
——（主要拜前述三项领导角色之赐：）推动不断改革，而且经常是大规模的改革。
引述自科特著作《企业成功转型8 Steps》（Leading Change）
换言之，领导人设想出我们需要走向何处，指引我们正确的方向，说服我们，让我们同意有前往目标的必要，然后结合我们，使我们鼓起勇气、克服必需面对的障碍以达到目标。
因此，我们知道领导究竟是什么样子，这一点我们很确定。我们也可以毫不费力地将一千项各式领导“秘诀”、“不容辩驳的法则”、以及各类提示编辑成册，务使我们每个人都能成为有效的领导人。令人大惑不解的是，尽管我们认为自己的了解如此丰富，但似乎没有人相信我们的社会已经拥有所需的各式领导人才。科学再次提出见解，这次是一项恼人的控诉：“我完全相信今天绝大多数组织面临领导人短缺，而且短缺的程度往往还很严重。我所谓的短缺不是10%，而是组织上下各种领导人才200%、400%、甚或更大程度的不足。”
引述自科特著作《领导与变革》（What Leaders Really Do）
400%可是极大的数字，但没有人嘲讽科特过于夸张。到现在，也没有一位学者专家能提出什么令人信服的反证，告诉我们“不必担心，要快乐”，因为我们公司与组织有的是领导人才。今天世人已经普遍承认领导人才荒确属事实，并无夸大，这其中应该不无道理。
那么，我们究竟知道什么？我们知道我们心目中领导人应有的作为，我们知道二十多年来我们一直苦于欠缺领导人才，我们也知道各式各样的领导处方正从一个大开的龙头中源源而出。只是我们在领导人才的需求上却还是缺了一点：设想短缺400%会是什么情景。
耶稣会对领导智能的贡献
十六世纪的一群教士，在这些事情上又可能给我们什么指教呢？有关领导人做些什么的问题，这群耶稣会士并没有告诉我们多少我们不知的事；至于领导人成就些什么的问题，他们也没能教我们什么。
但在谁是领导人，领导人如何生活，以及他们一开始如何成为领导人的问题上，这群耶稣会士去有极其丰富的独特见解。他们经由这许多见解塑造的领导模式，与大多数当代领导模式背道而驰。一些当代的模式主张速成，因为它们认为领导不过是技巧加上战术而已；另有一些模式则强调“指挥与控制 ”，重点为一个伟人领导其它人。耶稣会否定了这些作法。它认为，领导的机会不仅出现在工作上，也存在于日常生活一般活动中。耶稣会以一面颇不相同的棱镜对领导进行剖析，透过棱镜的折射，领导以一种非常不同的形象呈现。它的领导有四种与众不同之处：
——我们都是领导人，而且我们一直在领导，无论处身顺境或逆境时皆然。
——领导发自于内。我是谁对于领导的重要性，不下于我做了什么。
——领导不是一种行为。它是我的人生，是一种生活方式。
——领导人的使命是永远完成不了的。因为它是一种不断进行的过程。
我们都是领导人，而且我们一直在领导
已故美国总统杜鲁门 曾说，领导是“说服人们去做他们原本就该做到的事的艺术”。他说得好，但是早期的耶稣会士比他更为高明。耶稣会管理者的职责不是说服新进成员、要他们做些什么，而是授予他们技巧、使他们自行察觉应该做什么。
耶稣会认为每个人都拥有未经开发的领导潜能，这与时至今天仍主控领导人定义思维、那种由上而下的组织领导模式大异其趣。尽管美国企业界正苦于领导短缺，它的领导模式却以一种间接迂回的方式，缓缓落入一些最常见的、有关领导人是什么的俗套。根据典型的角色模式，领导人就是主事者：如公司的总经理、将领与教练等。于是乎所谓领导人，就是鞭策部属、使之热血澎湃而成事的人；当年英王亨利五世手下那些士气高昂的战士，尽管众寡悬殊，却仍然“又一次奋不顾身投入战团”，而在哈夫勒 大获胜捷，靠的正是这种领导。这类绘声绘影的描述虽说高潮叠起，但其中透着诡诈。它们鼓吹的，是一种或许可以称之为“1%”的领导模式：1%的团队，仅仅1%的时间。问题在于，这类模式狭隘地强调团队中1%的人（即将领），而忽略其余99%的人（即士兵们）面对的挑战。更有甚者，它们以更狭隘的目光，盯视着领导人理应领导的整个时段的1%（大战前夕的关键时刻），忽略了他或她在日常生活中其它99%发挥领导影响力的机会。也就是说，它们着眼的，只是1%的潜在领导人所享有的1%的领导机会，换言之，它们谈的不过是领导大饼中万分之一而已。试想这是何其重大的损失，若能充分开发领导潜力，其势又将如何沛然难当。
每一个人都要成为英雄
早期耶稣会士在面对领导大饼时，比较贪心，也比较饥渴。他们抛开迫使人们只能看见主事者领导的眼罩，并且培养每一位成员都成为领导人。他们避开“一位伟人”式的领导理论，才能注意到其余99%的潜能领导人。
每个人都是领导人，每个人都在所有的时间领导者，有时以立即、戏剧性、与显而易见的方式进行，大多数时间以精微、难以评估的方式为之，但无论采取什么方式，他们都在领导。
对耶稣会士而言，“我们都是领导人”的理论虽说十分管用，但这难道不仅仅只是一句让人听来受用、将领导本质轻描淡写化为子虚的口号？毕竟，如果每个人都在领导，则没有追随的信徒，而没有许多信徒的领导人，也不能成其为真正的领导人。“一位伟人”式的领导理论或许谈不上平等，但它们反映现实世界的领导现实。只是，实情果真如此？领导人影响其它人，并且造成改变，这一点大多数人都会同意。但什么样的影响或改变称得上领导？公司总经理进行全并的的大胆决策，无疑将为他赢得企业领导的美誉，而他在发掘与提携后进、培养公司未来领导人方面的努力亦然。但这是截然不同的两种行为。合并行动带来立即、物质、而明显的冲击，提携部属则是一件或许多年难见成效的精微作业。但大多数从应能一眼看清两者都是领导的展现，至少当它们都是公司总经理采取的行动时如此。
但如果这位致力培养公司日后管理层的总经理是领导人，多年前教导同样这些公司明日之星如何读书、写字与思考的人，不也是领导人？
如果集结成百上千士兵进行决战的将领是领导人，那些养育同样这些士兵、使他们成为有良知、有自信成年人的父母亲，不也是领导人？
如果引领同事度过一场工作危机的经理是领导人，那位鼓励友人解决友人个人难题的人，难道不是领导人？
总之，将一些人誉为领导人，而其它人则不过是教师、父母、友人或同事的尺度标准，究竟是谁发明的？这其中的分界线何在？一个人是否必须同时至少影响一百人才算是领导人？或者，只影响五十人也可以？如果影响五十人也可以，那么影响二十人、十人，甚至只影响一个人，是否也称得上是领导人？
此外，一个领导人造成的团队，是否必须在一个小时以内凸显？或在一年内凸显？有些人的影响终其一生几难觉察，但却在一代以后，透过他们扶养、教导、提携或训练的人而自我呈现，这些人是领导人吗？
这一切的混乱，都出自一种对领导人的过于狭隘的观念，认为只有指挥其它人、并能在短期内造成重大变化的人，才是领导人。而且做得越快、造成的变化越大、影响的人越多，他们在领导温度计上的表现也越热。
但这种传统的由上而下、立即的、造成大转变的领导不是解决之道，而是问题。如果只有身居高位、能指挥大批群众的人才是领导人，所有其它人必然都是信徒。而那些被安上信徒标签的人，势必像信徒一样行动，他们把握本身领导的精力与冲力也将逐渐腐蚀、沦丧。
耶稣会基于一个简单的理由而推翻“一位伟人”的领导模式。这理由就是：每个人都有影响力，而且每个人在所有的时间都在发挥着影响力——无论是好是坏，是大是小。领导人要把握一切可以把握的机会进行领导、发挥影响力。环境会为少数人带来改变世界的划时代机会；大多数人终其一生无缘于此。但领导的定义不在于领导机会的规模，而在因应行为的品质。一个人不能控制环境的一切要素，只能控制因应环境而采取的行为。
我是谁？
关于领导人应做些什么，老生常谈多矣，耶稣会没有强调领导人要做些什么，它采取的作法只强调领导人是什么。没有人能靠着读过一本领导手册而成为有效的领导人；要想靠着模仿一些一体适用的规则或格言而有效领导，则更加是天方夜谭了。
事实上，领导人最有利的领导工具，在于他或她是谁，在于了解他或她的价值与需求，在于坚守某些原则，以及以一种前后一贯的看法面对世界。一旦这种内在基础奠定，领导行为自然应运而生。
领导人最大的力量，在于他或她透过日常生活行为典范，而向外宣示的个人远见。就此意义而言，所谓远见，指的不是从公司词汇中搬出的那些模糊的讯息与箴言，诸如“做好事”，或“做世界的超级市场”等等。在这里，所谓远见指的极端个人的、透过自我省思而得来不易的成果：我关心是什么？我要什么？我应如何切入这个世界？
令公关专家懊恼不已的是，公司的使命声明不会仅因为措词优雅而确立。只有在总属眼见管理人以身作则、投入使命之后，它们才能植根于员工心目之中。打败竞争对手的使命感，所以能如此鲜活地呈现在我面前，不因我的上司反复叮咛这项目标，而因我眼见他或她为取胜而献身的一腔热情。更简单的说，这种发自于内的领导，能造成空谈与实践两者之间的差异。如何使一个团队齐心合力，如何因应长程目标而有所行动，以及如何订定目标以争取买气等技术面事物，能使远见更加恢宏，但它永远不能取代远见。
领导是一种生活方式
领导不是一个职务，不是一个人在上班时扮演的角色，一旦下了班，在返家途中就能将之抛在一边、以求放松身心、享受真正的人生。
早期耶稣会士经常谈到“nuestro modo de proceder”，亦即“我们做事的方式”。某些行为切合nuestro modo；其它则否。没有人曾尝试以书面方式说明所谓nuestro modo，因为没有人办得到，也因为没有人有此必要。“我们的行事之道”出自耶稣会全体佳共享的一种世界观与优先考量。他们的行事之道是一种指南针，而不是一种行事清单。如果你知道自己目标何在，指南针自然是更加无比珍贵的工具。对耶稣会士而言，情况亦若是。一位耶稣会士在来到文化环境全然陌生的中国以后，发现在欧洲管用的那套战术手册，在这块异国土地上对他而言已一无用处。但他的“指南针”（即他的行事之道）对他颇有助益。由于了解自己的价值所在，以及自己要达成的是什么目标，他在新环境中自我调适，充满信心地在这陌生的境遇下安身立命。
持续进行的自我发展过程
“成为领导人的七步曲”这类书籍，总是提出一种充满诱惑、但是误导读者的承诺：它让人以为只要完成这些步骤，就真能成为领导人。任何有过自我领导、或团队领导经验的人，都知道这类说法最是虚假不过。身体力行的领导是一种持续进行、永无休止的工作，它需要领导人不断寄予深思熟虑的自我了解。随着外在环境演变与切身情势变化，个人的优先行事考量也因应而变。即使当发展其它优势的机会呈现之际，若干个人优势会腐蚀。面对所有这些变化，身为领导人者，必须不断谋求成长与深化之间的平衡。对软弱的领导人而言，这种持续的过程逐渐成为一种威胁，或一种难緾的琐事；对他们来说，最美的事就是能来到一处想象中的领导高原，在这里，无需劳神费力也能安享领导地位。相对而言，强悍的领导人会因此而欣喜誉跃，因为这种过程使他们有机会不断自我学习，不断学习世事，使他们得以不断期盼新发现与新利益。
独树一帜的领导诠释
以上种种，使得圣依纳爵·耀拉与他的伙伴们，在领导丛书的领域另树一帜。他们看起来无疑与我们今天所谓的领导人相似。他们也做着我们期待领导人做的那些事：革新、冒险、造成重大改变。他们可以全不费力、真诚无欺地建立他们的领导地位。
但是在领导人是谁，以及领导人如何塑造的问题上，他们提出一种独特的见解，从而自绝于主流。在我们这种快速满足的文化中，如果能够在芝加哥登机以前买一本关于领导的书，等飞机在纽约着陆时，已经是更好的领导人，如果能够这样，该有多好。耶稣会士们不作这类速成的保证。他们的见解不能浓缩为纯技术；它不附带任何现成的战术守则。他们提供我们方向，但没有给我们中肯，实际而简易可行的答案，就让我们怀抱着疑问上路。如果一切领导都始于发自个人信念与态度的自我领导，则每个人首先都必须决定他或她应该抛下什么个人领导遗产。如果我们的领导角色不断推陈出新，我们将不只一次做这种决定。而且，如果无论我们是否知情，我们一直在影响周遭的人，则我们通常并没有选择领导；是领导找上了我们，而不论我们是否情愿。我们唯一的选择，就是好好做，或是做个差劲的领导人。
但如果这些早期耶稣会士是领导异例，则与通常摆在我们面前的形形色色相形之下，他们或许才是更值得我们效法的角色典范——理由很简单：因为他们的典范，是为在真实世界中过着真实生活的真实的人而设。另一方面，在我们跨入第三个千年之际，不妨考虑一下领导专家们为我们提供的若干建议。
将领
至少有两本讨论领导的书，大肆吹捧着又名“上帝之鞭”的野蛮人阿提拉。阿提拉无疑称得上一位领导人。他在公元440年左右兼并散处中欧的各游牧部落，组成一个统一的匈奴国。不仅如此，他还杀掉他的兄弟兼共同领导人布雷达，以彻底“肃清”匈奴领导结构。大权既已在握，阿提拉订定一项明确的策略目标，并动手实施。他的匈奴铁骑于是蹂躏着从莱茵河直到里海的欧洲，向那些倒霉的国家勒赎，以交换一纸停止掠夺的和约。根据他订定的原则，顾客必须付款以买通他“停止”提供服务。他或许是根据这项原则而大发利市的第一位企业家。
有鉴于他对部属要求之苛，阿提拉一定具有惊人的感召力。他驱使匈奴人对抗规模较大、装备较佳、科技较优越的部队。如果打了胜仗，战利品大部分归于阿提拉与他的核心领导层。但一旦战败，最基层的那些匈奴人必须不成比例地承受苦果。当罗马人、法兰克人与西哥德人会师加特降平原 、大败匈奴之际，阿提拉丢下十余万部众，任其尸横遍野，自己掉转马头一走了之，造成就比例而言军事史上一次最血腥的大屠杀。
直到进了坟墓，阿提拉仍守着他这种“掷钱币定胜负：正面，我赢；反面，你输”的管理哲学：根据传言，负责埋葬他与他的宝藏的那些人，在墓穴埋妥之后立遭处决，以免墓地曝光、遭人掠夺。
阿提拉早期掠夺行动之嚣张固然令人侧目，但他建立的匈奴组织实在算不得什么历久不衰的最佳典范。在横行霸道八年之后，阿提拉在最后两场主要战役尽皆败北，甚至在他死前，匈奴王朝已逐渐黯然无光。
内部人士转任的管理顾问
与依纳爵·耀拉同时代的马基维利 则至少为六本领导丛书奉为伟人。
六本书。马基维利究竟有些什么可怜的罗耀拉不具备的长处？当然不会是领导经验。没错，马基维利可谓少年得志。年仅29岁的他，已是佛罗伦斯的高官；而罗耀拉在成立耶稣会时已届49。但马基维利置身核心领导圈内的经验短得令人难堪。在著名的麦迪奇 家族在佛罗伦斯重新得势后，仅40岁出头的他立即被“贬”。一年后，他因涉嫌阴谋推翻麦迪奇家族（或许这项罪状并无实据）而曾经短暂入狱。
既失势又失业的马基维利，于是有足够时间写下《君王论 》一书。这是一本领导入门的著作，对象为有意取得、保有或运用权力的潜在领导人，我们所以奉马基难利为领导顾问的宗师，所以对他怀有似乎无尽的憧憬，原因也在于这本书。显然为了巴结豪门，借以重返政界，只是终于没能巴结成功。马基维利表明这本书是为罗兰佐·迪奇 而做。实际上，真正使他产生灵感、写下这本书的人是西沙叶·日亚 。博日亚号称神童，只17岁已获教宗册封为枢机主教。这是对他萌芽中的圣德的一种彰显？倒也不是。实情是，提拔他做枢机主教的教宗正是他的父亲。就像许多一旦成年、就将中学时代打的工放弃的青年一样，博日亚也很快脱下他的枢机主教冠袍。他结了婚，并且继他遭谋杀的哥哥之后出任教宗御林军总司令。杀害他哥哥的罪犯一直逍遥法外，不过历史学者普遍认为博日亚涉嫌重大。
马基维利在书中以一种赞赏的语气，说明残酷、奸诈、又无情的投机份子博日亚，如何出卖一位对他忠心耿耿的部属，不但将这位部属杀害，还“在一天上午将他断为两截的尸首弃置于色西那 广场示众”。马基维利在接下来一页写道，“在观察公爵的所有这些行动之后，我觉得他的作为无可非议；事实上，我认为，称他为典范是错不了的。”
沉默的阿提拉说的不多，更没有写下什么东西；但马基维利却将他的无数领导智能流传后世：
“如果必须有所选择，当一个为人畏惧的领导人，远比当一个人们喜爱的领导人安全得多。因为世人总是不知感恩，反复无常，他们满口谎言，他们是骗子，害怕风险而又贪得无厌，这是人性的金科玉律。”
“居上位者，只有那些对信守自己的承诺毫不在意，却懂得如何巧妙操控人心的人，才能最有所成。到最后，他们总是超越那些行事正直的领导人，脱颖而出。”
“你必须是个大骗子，是个伪君子。世人的脑筋非常单纯，而且总是为立即的需求牢牢支配。一个骗术高明的人，不愁没有一大群信徒等着受骗。”
不过，至少我们知道马基维利在领导议题上保持什么立场。但我们真的希望我们的领导人如此作为吗？你希望做这样的领导人吗？
教练
运动教练或许已经成为我们文化中最显要的领导角色典范。造访任何一家一般规模的书店，你都会发现不下十几本标榜现职或退休教练管理建言的书籍。运动智能既能掀起如此强劲的风潮，教练们面对的，一定与我们每个人在人生旅途中面对的挑战极相类似。
果真如此吗？我们有多少人生活与工作在一种类似职业篮球的环境中？甚至是略有一丝类似的环境中？篮球比赛的规则鲜少改变，即使改变，幅度也有限。三位裁判带着哨子负责保证每个人都遵守规则，他们随时吹哨停止比赛，伸张正义，即使稍有逾越也不放过。对赛事进展不满意、或感到透不过气的一方，可以叫暂停时休兵，经过一番重整再列队上阵。
每一位教练只生产一种产品：一支篮球冠军队伍。也因此，没有人需要担心竞争对手会推出什么新产品而胜过自己。（试想，如果当年能有类似的执法当局挺身而出，禁止生产卡带或激光唱片，则电唱机制造业者的日子该有多好过。）不仅如此，在这个小小世界中，没有人需要为公司用多少员工最适当的问题绞尽脑汁；因为最适当的员工数为12人（不是11，也不是13，永远是12人）。这12位员工永远在同一地点一起工作；他们一次只进行一项行动，而且这项行动永不改变：击败对手。
在职业篮球界，作为领导人的球队教练的成绩表现，就在于他激励这12们员工、为赢取球赛的共同目标而群策群力的能力。他极度仰仗自己的经验、智能、与对比赛的知识进行领导。不过他还有另一项激励士气的工具：他有权将大约八千万美元的酬金，分配给支薪名单上的12位球员。根据美国国家篮球协会（NBA）的“最低工资”标准，他为手下价值最低的球员提供大约每人28万美元的酬金，以鼓励他们勤练球技，努力打好每一季约80场的每一场比赛。这种分配方法，一般都能使教练犹有余裕地支付表现较佳的球员每人500万到1000万美元，以鼓励他们为球队的胜利献身。
如果说，在美国境内一亿三千五百万劳工人口中，绝大多数人的工作环境与人生挑战，与职业篮球员的工作环境不甚相似，这说法会嫌过于夸张吗？
耶稣会
尽管耶稣会士在世人心目中不是什么领导专家，他们的方法、观察力与历久不衰的事实，使他们成为世人卓越的领导典范。与阿提拉那个昙花一现的匈奴国不同的是，耶稣会有超过450年悠久的成功传统。马基维利寄望于一位大人物，希望这位大人物有能力领导可怜的臣民；耶稣会则将希望置于所有成员的才赋上。几世纪以来，耶稣会士也眼见他们的成员在全球各地，以英勇的事迹、创新的手段将这些希望付诸实现。他们奋不顾身的求胜精神不输阿提拉，但不同于阿提拉或马基维利的是，他们不认为只为争取或保有势力就能欺骗、谋杀、无所不用其极。而且早期耶稣会士在一个没有规则、迅速变化的世界中运作，这与职业篮球员的处境也不一样。
进一步透视四大支柱
耶稣会的领导秘诀何在？个别耶稣会士如何成为领导人，他们的团队努力又何以成功？这一切归功于四大原则。耶稣会士所以成为领导人，因为他们：
——能了解自己的长处、弱点、价值、与世界观
——能充满信心地革新与调适，以拥抱不断变化的世界
——能以一种正面而关爱的态度与他人交往
——能透过豪情万丈的雄心大志鼓舞自己与他人。
这四大原则并非出自一本耶稣会规章，或领导指导手册。我们可以相当肯定地说，早期耶稣会士以及十六世纪的耶稣会士，没有人曾经以我们今天对“领导”一词的认知使用过这个词。他们也从未明言自觉、才智、爱与豪气是推动耶稣会向前迈进的四大核心原则。事实上，只有当我们从他们的言行举动中细细探索，寻找那些赋予他们活力、使他们攀登顶峰的主题时，他们的领导原则才昭然若揭。以早期耶稣会士的例子而言，有意细加探索的人或许可以准备一把长柄叉子：因为这四大主题已经注入他们的工作与成就，跃然于他们著作的字里行间，而且支配着他们精心订定的训练计划。
这四大领导原则引导着个别耶稣会士，也是耶稣会事业体文化的基础。
自觉：“整顿自我人生”
领导人所以能够成长茁壮，只因能够了解他们是什么人、以及他们崇尚什么，只因能够看清能导致他们出轨的一些不健康的盲点或短处，只因能够耕耘养成不断自我省思与学习的习惯。
只有知道他或她要什么的人，才能全力以赴地朝目标迈进，并鼓励他人也这样做。也唯能锁定自己短处的人才能征服这些短处。这些都是显而易见的原则，但能够做到的人少之又少。
早期耶稣会士研创了一套工具与作法，以塑造自觉的成员。新成员在受训期间，以一月为期，不得接触工作、友人、新闻，甚至不得与人闲谈，他们必须将一切精力置于一种彻底的自我评估。在这项训练计划中，学员学习的科目从服杂役到乞食，直到独自进行的长途旅程都有，而训练计划更以所谓神操 而达到最具启发性的高峰。透过这种训练，学员逐渐知道他们的人生追求是什么，如何达到追求目标，以及什么弱点会使他们偏离正轨。
自觉从来不是一种成品。当然，人们一般会在人生早期接纳一些指导性的人生价值，并且之后一直坚信不疑。但我们早已十分复杂的世界仍在不断变化。领导人也必须不断改变因应。每一位早期的耶稣会士，每年都会以一周为期，全神投入地再造他的核心承诺，并评估他在过去一年的表现。此外，耶稣会以长期灌输的方法，养成成员不断学习与每日反省的习惯，也因此，它的自觉技巧不乏因应改变的机制。正因为它们的设计目的就在于使忙碌的人“在百忙之中反省”，这些技巧至今仍然切实可行。在耶稣会以前，大多数的修道人每天必须借助修道院的面壁，以保持自己的专注与冷静。但为使他的耶稣会士融入日常生活的滚滚红尘之中，罗耀拉就本质而言已经拆掉了修道院的四壁。既已不再有壁可面，耶稣会士必须运用技巧、保持冷静，以应付群魔乱舞的周遭世界——就像生活在今天的每一个人都必须应付的一样。
历经数世纪之后，学术研究终于赶上罗耀拉当年的远见，认定他的强调自觉确实有理。虽说主管们经常凭借技术专业、未经精炼的才智、以及全然的野心而跃居高位，但仅凭这些特质而能成就长远而成功的领导者几稀。越来越多的研究成果显示，就领导的成功而言，智商与技术性技巧的重要性远不及成熟的自觉。换言之，硬的证据已经证明认识自我的软技巧确实重要。
才智：“整个世界将成为我们的家”
在一个不断变化的世界，领导人使自己、也使他人感到安适。他们积极探讨新理念、作法与文化，而不是一旦面对人生少旅途的下一个变化，立即采取守势、退缩不前。借重于一些不容质疑的原则与价值观，他们耕耘着使他们得以信心十足地自我调适的那种“持平之心 ”。
根据罗耀拉的描述，理想的耶稣会士“随时举着一只脚过日子”——因为他必须随时准备采取因应行动，以把握涌现的机会。
要想举着一只脚而能成功度日，关键在于自觉。一位领导人必须抛弃根深蒂固的习惯、偏见、文化偏好、以及“我们一直是这么做的”的态度——因为这些都蛤我人无法迅速调适、反应的包袱。当然，并非一切事物都是可以抛弃的包袱。核心的信念与价值观不容改变，因为这是一股最主要的稳定力量，领导人唯凭这股力量，才能不至于漫无目标的随波逐流，才能进行有宗旨的改变。领导人因为知道什么可以谈判、变通，甚至不能谈、不能变，而能充满自信地进行调适。
似乎永无止境的改变，令今天的世人目为之眩。在过去半个世纪，几个人登上了月球；而普罗大众也学会以电子邮件与友人通讯。早期耶稣会士也曾面对同样剧烈的变化。当时欧洲人已知、有人居住的世界版图，因发现之旅而扩增三倍有余。亚洲与美洲开始在世界地图上出现（这里所谓世界地图，指的是欧洲版本的世界地图），首先出现的只是一些概略性的轮廓，但在十六世纪初叶逐步补强。在欧洲，马丁·德 激起的新教徒宗教改革浪潮，以新的宗教理念与作法而广获支持，天主教会一统基督徒世界的局面也在一代之间成为历史。宗教改革派的运动，同时激发世上第一次媒体革命。据估计，单只是马丁·德一人的著作，即占德国境内十年间出版的一切书籍的四分之一。新兴印刷媒体在路德与其它人尽情利用的情况下，得以初试啼声：短短五十年间，出版商在欧洲造成书籍泛滥，发行书籍之多超过千年以来发行的总数。
时势造英雄还是英雄造时势？
在那个动荡不安的时代，梵蒂冈层峰的决策遥摆不定，他们或陷于惊惶失措的瘫痪状态，或为反制乱局而反应过当。或因其它要务緾身，或因一味只知逃避事实，教会当局在一开始对马丁·德的挑战采取不予理会的态度；接下来，在将这位异议教士短暂逐出教会之后，他们给了他一个得以纠集信众的讲台。当路德等人透过书籍与小册在欧洲各地大事宣扬他们的改革理念时，梵蒂冈当局开始忙着发布他们第一份禁书书目。
就梵蒂冈乱成一团，急着遏止这项恼人变局之际，罗耀拉领导的耶稣会一头裁进这个不断变化的世界。在欧洲境内，梵蒂冈官员谴责着新教崇拜中使用的、用当地文字写成的圣经与祈祷书；在欧洲境外，耶稣会士正首开先河、编纂者坦米尔文（印度南部及斯里兰卡人使用的语言）、日文、越南文、与其它许多语言的翻译字典，使他们可以透过当地文化、以当地语言表达他们的讯息。庞然大物、一切早已制式的天主教会，花费几近十年的准备工夫，而终于召开特利腾大公会议，以统筹因应新教威胁的策略行动；而敏锐的耶稣会士则更快、更紧迫地展开他们的策略行动。在决定以推动高等教育做为1540年代关键性要务之后不到十年之间，耶稣会士已经在全球各地创办30余所大专院校。
在那个动荡不安的时代，世局变化步幅之大或许不亚于千年以来的蜕变。何以当年的早期耶稣会士竟能这么迅速、这么彻底的处之泰然？耶稣会士强调个人与团体的敏锐。他们速度快、弹性大、对新理念也抱持开放态度。罗耀拉那套“神操”不仅教导会士们自觉，也为他们培育，也为他们培育“持平之心。”所谓持平之心就是不受处身的场所以及财物的一切牵累，这类牵累往往使人不当地抵制行动或变化。“随时举着一只脚过日子”的讯息不断反复着：罗耀拉的首席副手在欧洲各地巡游，提醒耶稣会士：如果能开放胸襟、坦然面对持续变化的新使命，“整个世界将成为（他们的）家”。他要求佳们迅速、机动、反应敏捷，而所谓以世界为家并无丝毫夸大，确实就是四海为家。不过他同时也强调一种思维，要每一位耶稣会士努力耕耘。
爱心：“爱心要胜于恐惧”
领导人相信自己具备领导所需的才赋、尊严、与潜能，并凭借这样一种自信而健康的自我意识面对世界。他们在其它人身上也发现全然相同的这些属性，于是热情投入，以彰显、发挥他们自己与他人的这些潜能。他们开创因忠诚、感情、与相互支持而结合，而充满活力的环境。
马基维利告诫领导人“当一个为人畏惧的领导人，比当一个人们喜爱的领导人安全”。马基维利既已认定人类“不知感恩，反复无常，满口谎言，都是骗子，害怕风险而又贪得无厌”，这样的告诫出自他口中自也不足为奇。
圣依纳爵·耀拉正是与他相反的另一极端。他告诫耶稣会管理者，要他们以“尽可能一切的爱、谦和、与慈悲心怀”治事，使耶稣会的各个团队能在“爱心胜于恐惧”的环境中茁壮成长。
截然不同的世界观，导致耶稣会这种截然不同的作法。在马基维利眼中，世人尽是欺善怕恶、不知感恩的骗子，但耶稣会士则以一种非常不同的角度观察这个世界：他们认为每一个人都以独特的方式具有才赋与尊严。耶稣会士的行为源出于他们的观念，如同马基维利根据他的观念而对领导人有上述告诫一样。无论在教育青少年，或在对抗拉丁美洲那些凌虐土著的殖民当局的过程中，耶稣会士总是本着爱心，充满热情与勇气地工作着。
耶稣会士一直献身于这种观念，因为它管用。能与重视、信任、并支持他们的伙伴共事，能为这些伙伴效力，使他们活力无限。耶稣会的团队因忠诚与感情而结合，没有人搞阴谋陷害、恶言中伤。耶稣会事业体在亚洲的创始人方济·勿略，正是将这种结合既深又远的影响力发挥得淋漓尽致的典范。当他风尘仆仆于亚洲大陆，与一起创会的伙伴睽别经年、相隔万里之际，使他斗志昂然的，只是他带在身边的几张纸，纸上载有他每一位伙伴的签名。何以如此？因为单只是这些签名，已能让他时刻不忘“（伙伴们）一直示予我、而且仍在示予我的大爱”。换在今天，一位处身异域、为公司事业打拼的主管，如果能打开公事箱、取出总部最新的备忘录一观，就能精神抖擞，一定让人难以想象。
平等主义与拥抱世界的观念，使耶稣会士得以从欧洲贵族、从全世界最贫穷的家族、以及从其间各式人等汲取鲜血，并使他们水乳交融、建立合作无间的团队。在中国工作的耶稣会团队，成员包括来自六个国家的人士，而这一切，都早在“多国团队”一词出现于公司术语数世纪之前，已经为耶稣会实现。
当团队成员能彼此尊重、重视与信任，当他们能牺牲狭隘的一已私利以支持团队目标、以支持同事们的成功之际，组织、军队、运动队伍、与公司的表现最佳，这是尽人皆知的事。在受到真正关心他们福祉的人的尊重、重视与信任时，个人的表现最佳。罗耀拉坦然以“爱心”为名，总括这些致使团队取胜的态度，并借发振奋、结合他的耶稣会团队。今天有效的领导人同样也能借重于爱心之力。
豪气：“诱发宏愿”
领导人想象一种令人鼓舞的未来，于是极力塑造它，而不是消极地看着未来在他们周遭出现。英雄人物能利用手边的机会制造黄金，而不是坐待黄金般的大好良机来到手边。
为使个人与团队能够积极进取、全力以赴，管理顾问总是在寻求一群群斗志昂然的员工，美国企业管理层梦寐以求的正是如此。但事情不是这么运作的。所谓鼓舞士气的开关并不存在。或者，较精确地说，这样一种开关确实存在，只不过它存乎于内心。最重要的是，只有个人能够激励他或她自己。
罗耀拉曾在为意大利费拉拉 的一个耶稣会团队打气时说，他们应该“尽力想出解决问题的好办法，并许下同样好的宏愿”。罗耀拉有此感慨并非偶然。耶稣会文化鼓励耶稣会士设想宏伟的目标以“许下宏愿”。就像运动员、音乐家或经理人，在面对宏大的目标时会全力以赴、创造佳绩一样，个人与团队也能因不懈的努力而表现杰出。驱动耶稣会士勇往直前的另一股力量，是一种无休止的旺盛活力。耶稣会以一句简单的箴言道尽这种活力：“magis”，亦即“more”，永远要多做一些。对于遍布全球各地的耶稣会探险家而言，由于有magis（更的精神）的鼓舞，他们成为第一批西藏、深入青尼罗河与上密西西比河探源的欧洲人。对于在数以百计的大专院校中任教的耶稣会士而言，由于有magis的鼓舞，他们得以专心奉献，提供堪称全球最高品质的高等教育：他们一次只教一个学生，一次只教一天。无论做些什么，他们总是深信团队与个人只要能订下崇高的目标，定以有超水准的优异表现。
耶稣会士就是根据这项信念营造他们的事业体。当面对的目标过于艰巨，非任何一位耶稣会士独力所能完成之际，他们会投入整个团队的群策群力。但团队承诺继个人承诺之后。每一位成员首先必须经历个人塑造过程，从而体认团队要求个人自许本身“宏愿”与自我鼓励的目标。
耶稣会士如何营造有史以来最成功的宗教性事业体？今天的个人又如何成为领导人？答案就是了解自己，就是革新创造以拥抱不断变化的世界，就是自爱、也爱他人，就是订下崇高的目标。
自觉，才智，爱心，与豪气。它们不是四种技巧，而是形成一种生活方式，一种“行事之道”的四大原则。早期耶稣会士没有一人能够采行其中三个、独漏第四个原则而成功。要了解耶稣会的领导，我们首先必须对这个组织详加剖析，研究它的四大核心要件，然后才能重加整合、体现耶稣会的领导。因为它真正的力量，不仅是它各部份力量的总合，而是当这四大原则发一种整体搭配的方式相辅相成时造就的成果。
以下各章将以更进一步的细节，逐一探讨这四大原则。但谈到耶稣会，首先不能不谈一位影响耶稣会至深的人物：依纳爵·耀拉。罗耀拉的故事，是一种人们耳熟能详、军人化身为公共领导人的典型；其中庄严之处令人缅怀乔治·盛顿 ，清新之处让人想到柯林·尔 。不过罗耀拉从军人以至于事业体领导人的历程，却与所有说明这类人事变迁如何出现的典型故事大不相同。他的走向领导之旅，使吾人深思唯真正领导所能特具的那些属性。下一章也将带领读者重访耶稣会事业事业体那一段似乎不可能成事的开端。在成立之初，耶稣会的头一批伙伴既无产品、品牌、也没有业务计划，但他们很明白他们重视什么，也了解他们要如何透过工作反映这些价值。