只有知道自己要的是什么的人，才能积极追求这项必欲达成的目标。没有人能在偶然之间成为一位伟大的教师、父母、小提琴家、或一位公司主管。
只有知道自己弱点的人可以应付这些弱点，甚或进而克服它们。职业生涯因缺欠自信而停滞不前的主管，只有找出他们的弱点并设法匡正，才有再创高峰的企机。
一旦明了驱使自己全心投入的动机何在，人们通常能毫无困难地全力以赴。
以上这些说法不过是老生常谈。但尽管这些话说得再透彻不过，能够在它们上面下功夫从而获利的人，却是少之又少。
许多人投入惊人时间与金钱，以取得成功所需要的专业资格与技巧。领导人在他们的人际关系技巧、在他们的领导能力上，也要付出同样巨大的投资。他们必须历经一段自省的心路历程（无论一次全部完成，或经过一段长时间而逐步完成）为成功奠基。这项历程包括：
——以人材自我期许
——找出使自己逸出正轨、以致于无法充分发挥全部潜力的个人包袱，特别是那些以习性形式自我呈现的弱点。
——明白指出自我激励的目标与抱负：不以随波逐流为已足，而以个人操控意识作为人生行画的准绳
——针对所有以上项目，养成不断自我提升，尤其是一种每天下功夫的习惯
能取得这种个人技巧组合的人，热情奉献的能力自然远胜于其它人。设想一个拥有数以千计成员的团队，如果每一位成员都能具备这些个人技巧，这个团队的统合之力将如何惊人。既非耶稣会之友、对任何宗教信徒亦不友善的列宁 ，就极为羡慕罗耀拉的团队。据说，他曾经感叹地说，只要能有一打与耶稣会士同样有才赋、同样肯奉献的干部，他领导的共产党运动可以席卷整个世界。列宁有此感叹自不足为奇。
好消息是，只要肯投入这种培养技巧的自省功夫，每个人都有能力营造这些领导技巧。缺失必要技术技巧的人，不会无知到自以为只要进入一家公司就能成功：谁会认为一个从未学过会计的人会成为成功的会计师？或一个从未学过法律的人会成为成功的律师？但我们仍然无知地认为，那些没有自知之明的人（那些不知道自己的长处、弱点、价值与世界观的人）能有长远的成就。在较之罗耀拉当年那个十六世纪混沌乱局更加复杂、变化更加迅速的今日世界，情况益发明显：只有具备深度不断学习与自省能力的人，才可能历经改变的浪潮冲击而成功。哈佛商学院教授乔瑟夫·达拉寇 ，对这种自省习惯的极度重要性，有一段动人的文字陈述。在与公司领导人进行访谈，以了解他们如何领导各自公司成功度过危机、或决策之后，巴达拉寇作成以下结论：
无止境的管理重任虽然几乎耗尽他们的时间，他们仍能抽空进行一项反躬自省的程序。这项程序通常不能在没有外在暄哗干扰下的宁静中进行，而只能在百忙之中偷闲为之。他们能够深入日常生活的忙碌表像、向下发掘，重置焦点于他们的核心价值与原则。这些价值与原则一经发掘以后，不仅能重新振作他们在工作上的宗旨感，还能作为精明、实际、具有政治智能的行动的跳板。由于能在整个工作生涯中一再重复这项程序，这些主管能够基于他们自己、而不是他人对是非曲直的了解，营建一种真实而强有力的认同。正是经由这种方式，他们开始从管理人转型为领导人。
如果诚如罗耀拉、彼得·拉克、丹尼尔·曼 与巴达拉寇等人所说，自觉对领导的成功竟如此重要，则我们有关领导、以及如何培养领导人的观念必须有所修正了。首先，没有人能使另一人自觉，所以领导人大体上必须自我塑造。只有我能鼓足意愿、勇气与诚意来搜寻我自己。如教练、管理人、友人、父母亲与师长们等其它人，当然会施以援手，但基本上，他们扮演的只是一种类似神操中“导师 ”的角色。在罗耀拉研创的这种关键性自觉工具中，指导员的任务就在于“像用手指一样，指出矿山的矿脉，让每个人自行发掘”。
领导人要为其它人（如他们的子女、员工、同事、与友人）“指明矿脉”。但他们首先必须作成本身追求自觉的终生承诺。一切领导均以自我领导为开始，而自我领导又以自觉为开始。首先必须奠定基础：包括目标与价值、对个人实力与缺失的了解、以及对世界的展望等。其次是在面对一个持续变化世界的同时，养成每天不断学习、深刻自省、令人振作的习惯。
没有业务计划的十人事业体
耶稣会事业体的成功仿佛脱缰之马，会士们也为跟上脚步而卯足全力。1540年创立的这个“没有计划的十人组”，在15年间成长了100倍。罗耀拉在不知不觉之间，已经经营着一个成员千人、在四大洲拥有好机十个据点的事业体。
富于企业眼光的耶稣会士，在许多鲜少欧洲人知道、更别说去过的地方，嗅出了机会，这些地方包括今天的日本、巴西、衣索匹亚、马达加斯加、斯里兰卡与马来西亚等地。葡萄牙国王若望三世在搜集有关他殖民帝国的信息时，海外耶稣会士往往比他派出的朝臣、探险家或外交人员更为得力。当他派出的使臣在相对安全的沿海贸易口岸安下身来之际，耶稣会士却钻入当地社群、派出驻皇室宫廷的代表。
在欧洲本土，耶稣会的积极进取不输海外，就成绩而言甚至犹有过之。在罗耀拉去世寻年，耶稣会创办、经营的学院已经超过30所；对一个仅仅12年以前，还没有开创、经营过学院的事业体而言，这个成绩算得不错。耶稣会在欧洲的作业不仅限于建立高等教育院校而已。教会官僚开始召募受过良好训练、足智多谋的耶稣会士，展开反制宗教改革的行动，一方面稳住信心动摇的天主教众，一方面也设法在中欧与北欧各地夺回沦入新教控制的社区。
随着耶稣会捷报频传，新客户以及对他们服务的新需求也与日俱增，他们有限的资源很快已经不足以应付纷至沓来的机会。一位为人提供顾问建议的耶稣会士，对他沉重的负担有以下一段记述：“目前，我每天必须忙到午夜才能抽身。有几个早晨，我发现他们已经翻墙而入，就在我的屋里等着。”声名大作与始料未及的成功，无疑使共同创办人欣喜不已。但随成功而至的，是一种挥之不去、长期人手短缺的苦恼。一波波离乡背井、在世界各地建立滩头据点的耶稣会士，自然仰仗总部提供增援。而在罗马，面对根本解决不了的人手问题，罗耀拉束手无策。
会士们开始有了火气。杰洛米·梅内克 在致函罗耀拉、表示对人手短缺问题的不满时，或许指望能够获利迅速而正面的响应。毕竟，他在西西里经营的，是耶稣会一个作为展示的事业，是耶稣会第一所主要为一般学生创办的学校。罗马确实立即传来回音，但多梅内克由这封由罗耀拉秘书执笔的信中获悉，不但增援一事没有着落，他的不满还险些让他丢了这份差事。信中写道：“事实上，如果我们的总会长（即罗耀拉）不因某些考虑而手下留情，他会以更加有效得多的方式，显示他对阁下抱怨之词的不悦，这些抱怨反映你对他的不信任，因为你同时也当众谴责了（他任事）无当。”虽然多梅内克没有要求，罗耀拉这位秘书继续在信中一一列举，详述罗耀拉单在意大利一地面对的各种恼人的资源问题：
你未能看清（这使人颇感意外）我们的总会长必须顾及全面整体之利。因此，除了提供你足够人力以进行你的工作以外，鉴于天主借由耶稣会及其成员以成事的心愿，他必须将其它许多人的事也牢记在心。在威尼斯的学院只有一位神父，而且这位神父对哲学或神学还一无所知；在帕杜亚的学院只有两位文学造诣不佳的神父；在麦地那的两位神父的拉丁文只是一般，而且过于年轻。
多梅内克不是苦于人手不足的唯一耶稣会士，也不是因为要求援助而探手入了马蜂窝、被叮得满头包的唯一一人。荷兰人伯铎·尼修 负责北欧反宗教改革前线地区的作业，这项任务无论对梵蒂冈或对耶稣会而言，都是极端重要的优先要务。但即使是嘉尼修，也不得不请求增援。而且就像是西西里的多梅内克一样，他的请求换来的只是一顿斥责：“你不应该每天无时不刻地向我们要人。我们缺乏有经验的师资。”
下一个社会的困局：人才短缺
耶稣会的处境，今人当不陌生。极其成功、迅速成长的公司难免面对恼人的人手短缺问题。工作机会多于才赋之士，一直是1990年代末斯经济景观的特色。迅速成长（回想起来，虽或非福）的“新经济”网际网络新兴业者，不仅相互竞争、也与“旧经济”各家企业竞相网罗干练之才。商业新闻媒体还为这场挖角危机造了一个新名词：“人才争夺战 ”。时至今天，一度耀武扬威的“达康”（dot-com），虽然早已在经济景观上化为数不清的堆堆白骨，但它们的式微没有为所谓人才之战带来停火。
因为求才若渴的，不再仅仅是早期耶稣会或达康等迅速成长的新兴业者而已。近年来的经济不调，或许使“人才战”一词看来有些不合时宜的古怪，因为今天的业者似乎都在济济人才中恣意挑选。但以美国而论，出生率的减缓预示长程性人才短缺为期不远，这种现象将对各行各业造成损伤。举例言之，拜战后婴儿潮之赐，美国劳动人口从1975年至1990年以每年2.3％的幅度增长；从1990年至2005年，劳动人口年增长率将只得1.2％，写下1930年代以来新低。从2000年至2015年，处于生产力高峰的人口，即年龄在35至44岁之间的劳动人口，实际上还会锐减约15%。美国经济的这些统计数字固然令人懮心，其它地方的类似数字更让人看了提心吊胆。在二十一世纪头二十年，全球十大经济体中，日、德、英、法四大经济体的整体劳动力将缩减。
雇主们纵然想加强这个方程式的供应面，也只能徒叹负责、无能为力：因为到2015年将届35至44岁年龄层的人已经出生。要想多造些人为时已晚。即使采取更自由化的移民政策，也只能在这个不断扩大的差距中解决小部份问题。
管理顾问早已习惯为迅速扩展的新兴企业提供意见，协助它们解决人手不足的问题。如果能回到当年，他们会为罗耀拉与其疲于奔命的伙伴提供现成意见：撒下更大的网，以尽可能积极的手段召募新人，并且尽快对新人施以职前训练，将他们送进现场、实际操作。管理顾问会对耶稣会士再三保证，人手短缺其实是个好兆头，因为这种现像是商务冲力自然衍生的副产品，而这种冲力又是先发所享优势形成的。耶稣会支配了新兴教育市场，因为竞争对手还没有自我组织妥当，无力把握这个机会。最重要的当力之急是，耶稣会必须保护、扩展他们业已主控的市场占有率，以防堵可能的对手。
个人品质的重要性
如果耶稣会的处境在公司史上并非绝无仅有，他们的因应之道或许堪称独特。罗耀拉的几位副手展现的才华，若是换在几个世纪后的今天，想必能为他们谋得收入颇丰的顾问工作。他们在苦心研究人手短缺的问题后，透过脑力激荡拟订十八条明确的用人办法，将之纳入耶稣会会宪草案供罗耀拉批示。这项草案很快遭到驳回，罗耀拉还在用人建议旁飞笔草书了一行字：“把它们全删了，或许，只留下一两条也可以，不过还是要（使加入耶稣会）非常困难才行。”
或许这一切只因为总会长当时心情不好？情况自非如此。他所以断然拒绝这项召募新人提案，绝非出于一时恍惚。由于他主持下的耶稣会成长速度实在太快，成员已无力应付越来越多远景可期的机会，但尽管如此，罗耀拉最关心的却是耶稣会入会的把关不够严谨。他对如何加速新人吸纳的问题丝毫不以为意。一位伙伴记得，罗耀拉曾经坦承“如果他还有什么未了的心愿，就是他应该在入会把关的问题上更为严厉”。
于是筛选程序变得更加严格。无论如何，为使新人迅速结训、投入全球各地人力资源贫乏的作业现场，耶稣会入会训练一定缩短了吧？根本没这回事。耶稣会新人接受的入会训练，比任何其它修会或商业企业都要长得太多，也严厉得太多。十六世纪其它修会的新人，一般都要接受一年密集的初学训练；在这一年期间，新人在有经验的前辈领导下学习该修会的规则，作法与生活方式，之后就能成为正式成员。但耶稣会新人必须通过两年的精神基本训练。而且耶稣会士在派往各地服务多年之后，还要调回总部接受又一年专业发展与生涯省思训练。耶稣会为这项训练正式定各为“第三试炼”，不过早期耶稣会士发明了一个称呼，叫“心灵学校 ”。
诚如任何一位顾问都会提出的警告，耶稣会这咱谨慎筛选新人而且持久训练的作法，难免为作业支持造成瓶颈，也为此付出了代价。在罗耀拉去世十余年后，耶稣会第三位总会长方济·日亚（Francis Borgia）由于担心人力资源过于紧绷，开始选择性地关闭学校。而第五位总会长艾卡维华曾拒绝150多个开办新学校的请求。我们不知道这几位耶稣会领导导者可能从十七世纪的管理顾问处得到什么建议。换在今天，顾问会向他们提出警告，说他们此举将使他们丧失“先占优势”。但耶稣会领导层似乎不以为意。虽然眼见机会错失，他们非但不惊不惧，反而更进一步强调对个人发展的承诺：地方耶稣会管理人获得训令，在任何情况下，都不得为了忙着将新人派上用场而牺牲神操。
乍看之下，他们的作法似乎是反直觉的。他们已经缺乏人手。罗耀拉与他的后继人等自应集中力量以争取更多新人，而不是使入会要求主变本加厉。罗耀拉后任总会长们拒绝新机会、延续新人训练之举，徒然损害到事业体的冲劲。
但他们为耶稣会带来的，却绝对不是冲劲沦丧。耶稣会成员从1540年的十人，膨胀至1556年罗耀拉去世时的约一千人，到1580年更激增至五千余人。耶稣会第一所学院于1548年开办；到罗耀拉去世时，它经营的学院已达三十余所，在十六世纪结束时，耶稣会办学超过两百所。
事实上，耶稣会的策略直觉绝非反直觉。先发的优势，固然在今天管理顾问的专用词汇极具份量，但永续发展也同样重要。一个组织只有在资金、人才与监督成长的管理能力同步增长的情况下，才能不断发展。许多企业因难以持续的发展而泡沫化。只要利用鼠标就能完成假日购物的美景，使二十一世纪线上顾客们欣喜不已，但所谓“电子零售商”迟迟未能解决如何在圣诞节早晨送货到府的小小细节，顾客们的热情也随而冷却。大多数这类雄心过大的线上公司没能橕到第二年圣诞节。
耶稣会领导人认为，他们的事业体所以能够名声大噪，是独特、高品质服务的直接成果。欧洲各地城市要他们办学的请求如雪片飞至，只要耶稣会令名不坠，这股请求的浪潮看来不会消退。耶稣会在召募新人方面的成功也同理可证：他们严格筛选、高永准与卓然有成的信誉，正是最有才干之士趋之若骛的原因。只需降低标准，耶稣会当然能够在短期间找到更多的人加盟。但这么做将重创他们吸收真正人才的能力，而耶稣会真正需要的人才是拉丁文中所谓aptissimi，即欧洲与其它地区的“最顶尖”人才。正因为能够抑制过度迅速的成长，并且拒绝“一网打尽”式的用人策略，他们不保保住信誉，也使节节升高的成长持续不坠。或许，似非而是的是，耶稣会采用抑制成长、使成长不致过速的手段，达成迅速成长的目标！
无数迅速成长的新兴企业，正因为成长过于躁进，终于像陨石般爆出壮观的火焰、划过长空坠落地面。对这类企业而言，现已接近五百年的耶稣会个案研究，应该具有相当启示作用。但与耶稣会四大领导原则之首、以及作为本章主题的自觉，这一切又有什么关系？
这其间关系太大了。
自我认知与成功间的关系
无论罗耀拉或他的继任人等，都从未开会讨论过什么先发优势或永续成长。他们自然为如何确保事业体前进、如何把握身边许多紧迫机运的问题费神。但一切迹象显示，他们最关心的不是恢宏壮观的全面性策略，而是单纯得多、如何一一造就高品质耶稣会士的策略，或者换成我们今天的说法，就是塑造领导人。
罗耀拉的最后任务，就是将耶稣会的远见化为一套够强、足以管治这个萌芽中事业体的规则与程序。这项最后任务的成果就是250页的耶稣会会宪。会宪中以整整三分之二的篇幅记述筛选与训练新人的指导原则；其余80页密密麻麻，谈的尽是耶稣会士生活各个层面：工作规则、管治方法、选用管理人的标准、进军新事业的指导原则、等等。假设罗耀拉在完成章程中有关新人的部份以后仍然行有余力，则这份偏重新人培训的会宪透着一个明显的讯息：持续的成功，取决于能否将新人教化为领导人。能解决这个问题，你塑造的领导人能解决一切其它问题。
耶稣会式的领导养成过程，与技术技巧或职业训练全然无关。耶稣会笃信在职训练，以新手担网，挑起重任是他们惯用的作法。耶稣会管理者常将新手送上船、展开前往亚洲的漫漫两年之旅，而且深信每一位新人将因此学得必要工作技巧：如精通语言、融入异国文化，如有必要，甚至还包括操作星盘、测绘地图、或造大炮。这些被送上船的新人，随身并不带着足以应付一切可能状况的技术手册，但置身充满挑战的他乡异域，他们有一项成长茁壮的最重要的技巧：自觉。
事隔四百多年，耶稣会对自觉的极度强调终于获得许多回响。当然，在今天的公司年度报告中，能够像介绍公司本益比一样、以同样篇幅歌颂员工自觉的公司仍极为罕见。但学术界已经开始强调成熟的自我认知与成功间的强大关联。
彼得·拉克30余年来一直是管理与领导研究方面的先驱。他曾的撰文提出令人信服的论点，说明我们不断变化中经济有分枝状况，特别是科技驱动、迈向“知识经济”的变化。没有许多年以前，对大多数人而言，工作只是遵令行事、只是完成指定的任务罢了。老板们分配工作任务，这些任务与一种有秩序、相当可测的公司规律相切合。今天的情况不然。工作角色大体上已经成为自我管理，而整个经济景观也离可测很远。下达指令的主管比过去少得多。为追求效率，公司不断、时而不留情面地去除中间管理层，进行“层面精简”。幸存的中层管理人负责的控制面较过去更加宽广：他们的力量因此伸展得过于单薄，已无力一一照顾部属。大多上班族在大多数工作时间只能依靠自己，必须自行决定工作优先级、必须面对各项决策责任。此外，在竞争更加激烈、变化更加迅速的市场中，公司必须以更快的速度、更加紧迫的方式作出反应；这使决策过程更趋分化。在目前的商务环境中，“犹豫不决的人就输了”。在过去，员工可能因为未与经理商量、径自决定而遭斥责，但在今天，他们更可能因为不能展现足够的主动精神而遭处罚。
彼得·拉克致力研究这种变化趋势对人的冲击。在这样一种环境中工作的人如何成功？曾经只对最高峰主管极端重要的技巧，现在已经成为每一位员工必备的要件。只靠遵行事再也无望成功——甚至想借以生存也愈发困难。每一位员工越来越像一位自我管理的经理，必须独立作成决定。更何况，随着变化脚步不断加速，角色与任务也持续演变，而这一切都需要不断作成判断、需要具备边做边学的能力。
什么人能在这样的环境中茁壮成长？只有能够学习、创新、做出正确判断、为本身行动负责、并且甘冒风险的人才能。这类特质不同于优秀律师、会计师、或推销员必须具备的技术性技巧。它们来自自我了解，而不是职业训练。诚如杜拉克在《哈佛商业评论》中所说，在这种新环境中，“成功的生涯并非出于规划。只有在人们了解他们的实力、工作方法、与价值的情况下迎接机会，才可能出现成功”。当然，无论从事哪一行，若不具备必要技术或职业技巧，要想成功都是不可能的。但在过去，全凭那些技巧或许也能走出一条成功之道，今天的员工却必须兼具能力，除评估自己的长处、弱点以外，还要了解自己的工作风格能否适应迅速而不断变化的工作环境。换言之，他们需要自觉。杜拉克举出两个自觉典范为例，加上他本人或许稍嫌夸大的评估，说明两人的自觉如何立下大功、使两人各别建立的事业体飞黄腾达：
约翰·尔文与依纳爵·耀拉将持续自我评估的功夫注入他们的信徒的作为中。事实上，这种习惯养成的对表现绩效坚定不移的关注，正说明了两人所建立的组织（即加尔文教派与耶稣会），何以能在不出三十年之间支配欧洲。
杜拉克有关耶稣会与加尔文教派三十年内控制欧洲之说，或许有不少学者不能苟同，但他的核心论点不会有多少人质疑。社会与公司组织变迁的脚步正不断加速，人们无论在个人或职业生活上，都必须更快速地作成更多的决定——而且所获指示比过去更少、信息更加不全、可供参照的先例也更少。如何在这种一变、再变、而且继续在变的景观中建功立业，考验着一个人的自信、判断力、以及学习与勇于作决定的能力。
丹尼尔·曼在彻底研究管理自觉这个广大的领域之后，写成两本畅销书，分别是《EQ》与《工作EQ》。大体而言，高曼的研究焦点为何以一些高级主管能够成功，而其它则以失败收场，为什么。
我们知道我们对这些领导人的期望是什么：建立方向指针与提供远见、鼓舞团队迈向目标、冲破障碍、使事情朝好的方向转变。大多数公司有一套程序，以找出聪明、有才干、有抱负、具备担任领导人潜力的员工。不过这类筛选程序的功效往往并不很好。许多新秀还没能发挥早期潜能却已经自毁前程。没有人真正了解何以有些才赋之士能够成为成功的领导人，而其它人则如陨石坠毁，何以在班上第一名的学生却往往未能得意于人生旅途，或何以最热门的资浅主管，最终能够登上执行长宝座的少之又少。高曼以这些谜团为研究焦点，而他的见解不仅止于对高阶主管的世界带来冲击而已。一位主管在组织内权势越高，才智与技术性技巧相对于高曼称为情绪智能的一套技巧而言，对这位主管成功与否的重要性越低。“在将资深领导层的明星主管与一般主管进行比较时，我发现他们的成就差距，几近90％来自情绪智能的因素，而不是认知能力。”“情绪智能”究竟是什么？以高曼的说法，它由五种核心能力组成：
自觉：觉察与了解你的心情、情绪、与动机的能力。
自律：控制或再引导破坏性冲动与心情的能力；不骤下判断的习惯，能三思而后行。
动机：基于超越金钱或地位的理由而工作的一种热情。
同理心：了解其它人情绪成份的能力。
社交技巧：管理关系与营建网络的本领；一种寻找共同立场、并营造亲善关系的能力。
再检视一下这张能力清单。有多少公司在进行新人录用的面试时，考虑到以上标准？有多少公司曾设法培养员工的这些特质？在物色“未来领导人”时，又有多少公司以这类人性技巧为基础，进行物色工作？
至少直到晚近为止，对这几个问题的答复，几乎就是清一色的没有、没有、还是没有。根据高曼的研究，我们可以得出一个明显的结论：大多数公司在选择与培养领导人时都找错了技巧，难怪它们总是遭到起伏难测的后果。公司的新起之秀通常以敏锐的才智脱颖而出，但使他们成为成功领导人的，主要不是敏锐的才智。在寻找领导人的同时，却反注意力放在错误的技巧上，是一种纯粹碰运气的作法——就好象在挑选未来的歌剧明星时，却测验候选人的高尔夫挥杆技巧一样。
至少有一个事业体，确实在征选新人时考虑到情绪智能，而且更重要的是，它还订定方案培养新人的情绪智能。事实上，这个事业体早在450多年以前已经这么做。耶稣会关于自觉的原则，与高曼有关情绪智商的观念极相类似。这不足为奇。因为耶稣会与高曼都立意找出成功领导所必备的个人特质。
高曼提出的五点摘要，大体上描述的是“什么”，即拥有情绪智能的人有些什么核心行为与个人特质。耶稣会的作法则更进一步，不仅说明“什么”，也解释了“如何”，它订有一项传授这种技巧的方案。而神操就是这项方案无可取代的中心要旨。每一位耶稣会新人，在接受这项方案为期30天的陶成之后，都能凭添夫价的个人优势，它们包括：
·内省能力，能够有系统地内省个人弱点，特别是以习惯性面貌而呈现的弱点
·种整合的世界观，一种远见，与一种价值系统
·他人与对一切造物的深度尊重
·惜自我，相信自己为人所爱，相信自己的重要性
·能力摒除日常生活种种分神的事物，以进行自省，并养成每天自省的习惯
·量选择与作成决策的方法
能够明确证明拥有这六种优势的候选人，无疑将蒙大多数管理人青睐。问题是，它们在履历表上看不出来，我们不知道如何透过面试以发掘它们。一般的看法也不认为谆谆教诲、培养员工这些长处是公司份内的事。在年终 考绩上，指一位行事莽撞的经理因缺乏自知之明而损及他或她的事业前景，是理所当然、毫不为过的事。但向同一位经理指一条提升自觉之道？那是自助团体的事，与公司无关！
这种对自觉漫不经心、袖手旁观、毫无助益的作法，结果很明显。一旦涉及寻找未来领导人的问题，大多数大型公司的成绩都差得惊人。新起之秀在成为领导人之后，他们的职场生涯不是离经叛道就是停滞不前，而造成这类现象的原因，一般不是他们不够机伶或技术专长不足，因为他们在一开始之所以能成为新秀，正因为拥有这类优势。事实上，他们在成为领导人之后之所以偏离正轨，正因为他们一直就不了解自己的弱点，当然也永远不可能真正针对它们有所匡正。这些弱点通常关系到风险承担、管理、与他人的互动、以及判断的作成；换言之，它们关系到随成熟的自觉应运而生的能力与管理勇气。这些新秀终于无法成功的另一原因，是因为他们一直没能获得边做边学的技巧，不知道如何不断处理新信息、并调整行事路线。
罗耀拉不能接受这样浪费人才。“最顶尖”的人才得之不易。他不能一厢情愿地、只是希望这些有才干的新秀也能拥有长程成功必备的人性技巧，他对人性有足够信心，相信这些技巧可以学得。而且他还有一套革命性的程序促成这种学习。