在一家权且称为XYZ电讯的公司，有工会组织的电讯作业员以工作压力过大为主要诉求，放下耳机，开始罢工。首先发起这项行动的是顾客服务代表，他们是公司第一线战斗人员，负责安抚每天数以千计打电话来告状的顾客，这些顾客有的抱怨电话帐单有误，有的不满无法拔接，还有的指责维修人员姗姗来迟。
仿佛这些坐困愁城的顾客服务代表工作还不够繁重似，公司当局最近更提出“新作业程序”，要他们奉行。订定这套程序的，显然是那些躲在象牙塔内、完全不了解客服部门苦处的官僚。所以订定这套程序，为的是重申诚信、尊重、想像力、热忱、与服务等公司明定的价值观。根据这套新程序，客服代表在每一通电话的结尾，必须向顾客提出一个标准问句：“我今天是否为你提供了优质服务？”
显然，问句设计人的主要用意，在于鼓励客服代表达到预期的“优质服务”。但毫无疑问，它促成的，只是使客服部门这些已经吃尽苦头的员工更加叫苦连天而已。这样的提问对顾客没有好处，也未能使员工更加支持公司的价值观或见解。当地工会主席批评：“员工们了解这项价值声明。但我不知道他们是不是相信公司真的按照它自己的话在做。他们大体上只是看着这项价值声明，丢下一句‘是啊，没错’，然后了事。它不过是一张纸罢了。”
这整个过程有一件事是对的；其他大多数都错了。至佳不会偶然而至，所以，我们至少可以将立意做到优质服务的事归功于XYZ管理层。直到这里，事情还没有问题。但自此以后，事情就每况愈下了。首先，问题出在这个标准问句。为公司设计广告词的这些专家，有多少人能仅凭一句话的鼓励，而遵照它的指示、表现最好的成绩？当然，没有一个人。既如此，他们又怎能要求那些客服代表凭着一句话而提供优质服务？优质服务或许一直是公司有意完成的使命，但这家公司没有一套程序使这项使命对各别员工具有任何意义。
其次，即使XYZ的客服代表能热忱拥抱这项使命，他们也没有获得得完成使命的充分授权。无论代表们怎么做，那些恼火的顾客也不大可能觉得他们获得优质服务，因为代表们并不具备解决根本问题的手段。他们不据有取胜的立场，当然注定失败，即便没失败，也或至少有挫败感。
最后，也是杀伤力最强的一点，就是管理人没有以身作则、为实现他们宣扬的抱负而努力。客服代表们没有见到他们的管理人“按照公司的话在做”，他们因此心存怀疑，于是达出合理结论，认定这项价值声明不过是一张纸而已。
耶稣会式的领导
处于这种状况，无论对个人、团队、或对整个公司而言，最重要的挑战在于如何使员工从心存疑虑、走一步算一步的作法中奋起，展开积极主动、甚至具有英雄豪气的行动。早期耶稣会团队与XYZ电讯公司间的差异是什么？其中一个组织能够如此英才辈出、成员们深信他们献身的是“当今世上最伟大的事业”，而另一个组织却因受理不善而积弱，造成这种现象的原因何在？两个组织都有在各自领域创下佳绩的抱负，但两者之间的类同之处也就此而已。耶稣会团队为实现抱负，至少采取了三项XYZ电讯公司没有采行的步骤：
——首先，他们使新进人员将企业抱负转化为一种个人使命。
——其次，他们创造一种强调英雄豪气的企业文化，并亲身为典范塑型。
——第三，他们使每一成员都能为一个更胜于本身利益的企业做出有单方的贡献，而让每一位成员都有机会自我充实、发展。
罗耀拉对于英雄式领导最强有力。最实事求是的见解就是，这是一种自我激励的领导。神操使每一位学员全力投入，还要求他们“更上一层楼”，而每一位新进人员也做出个人选择以为因应。与XYZ电讯公司的员工不同的是，耶稣会新进人员需要了解的，不仅仅是企业有什么远见而已。他还必须推敲比全力投入更进一步的作法即“更（magis）”的精神——对他具体的人生境遇有何意义。在神操驱策之下，组织内的领导广为扩散，每一位成员都能考虑、接纳、塑造一项总体使命，将之转化为一项个人使命，一个崇尚英雄豪气的组织与一个墨守成规的组织，两者之间最关键的差异正在于此。
当然，许下个人承诺的这些员工需要支持。耶稣会最高领导层对会士们的支援与鼓励永无止境。耶稣会领导人总是不遗余力地强调追求卓越，强调（神圣）抱负。罗耀拉对葡萄牙境内一个团队的告诫，是个典型范例：“你们有超越凡俗的伟大义务，仅仅是一般的表现将不能满足这样的义务。如果考虑到你们职责的特性，你们会发现对其他人而言微不足道的事，对你们而言不然。”他的伙伴杰洛尼莫·纳达尔，以更加具体、更具个人意味的说法，对西班牙的耶稣会学员强调耶稣会的这种追求：“耶稣会希望每一位成员，在每一种有助于会务宗旨的领域都能尽可能有所成就。你能成为一位优秀的理则学家吗？如果能，就去实现吧！一位优秀的神学家？如果能，就去实现吧！而且不要以只做半调子为自满！。”
这些话所以能够激励耶稣会团队，只因为他们眼见罗耀拉、纳达尔与其他许多会士都能以身作则、言行如一。当员工见到管理人员只尚空谈而没有实际行动时，个人的承诺化为疑虑，就如XYZ电讯公司的的例子一样。早期耶稣会团队充满这类身体力行的英雄人物，而它们也尽力确使每一位耶稣会士都能听到这类英雄事迹。当来自全球各地会士的信件汇集罗马、经过抄写而遍传耶稣会世界各角落之后，团队精神大振。在巴西的耶稣会士曾描述这样一封来自日本的信造成的轰动，说这封信虽然在送到时已是深夜，却仍让他们抢着先睹为快：“从（午夜）直到早晨，没有一个人可以入睡，因为院长神父立即抢先看了来信。”在享用完他们所谓“来自日本的大消息”之后，巴西的会士们写信给总部，呼吁总部继续传阅这类报导，并且解释说，听到伙伴们的这些丰功伟业，为他们带来“无与伦比的慰藉”。
如果说建立个人化的使命感与创造一种支持的文化，是耶稣会提炼英雄豪气的两项要件，则第三件是赋予每一位成员有意义地提供贡献的机会。在巴西的耶稣会士并不只是坐在那里、读着伙伴们那些英雄事迹。毕竟，他们在自己写给罗马的信中十分自豪地说，他们在当地的成绩使他们觉得“是在为直到地老天荒都不会倒的房子奠基”。他们自我献身于比全力投入“更上一层楼”，而且，不同于XYZ电讯公司员工的是，他们得到有意义的机会，可以真正做想做的事。二十世纪行为心理学家斐德烈·赫兹伯格（Frederick Herzberg）说：“你无法鼓励任何人做好一件工作，除非让他有好的工作可做”，从而佐证了当年耶稣会士的信念。
耶稣会有许多好的工作可做，也因此造就许多完成这些工作的英雄豪杰。第一批英雄设计了一家革命性的新事业体，这批英雄当中，当然包括罗耀拉，但也包括方济·沙勿略与雷奈斯。接下来是科学与文化领域的先驱，包括利玛窦、克拉维斯、戴诺比利、还有鄂本笃等一长列的探险家，计有第一位在塔那湖 深入青尼罗河源头的皮德洛·培兹 ；探勘上密西西比河的贾奎斯·马奎特；以及那位“聪明而有远见”的贾可布·贝格特 。派在偏远的加利福尼亚服务的贝格特，在1771年已经预测到他这处驻地的未来：“有关加利福尼亚的一切都毫无重要性，根本连拿支笔来写它都是多余。”
他们都是拥有献身精神的人，而且享有有意义的机会，得以贡献自己的天赋与见解。他们出身于支持他们的环境，在这些环境中，他们的管理人展现同样的承诺。像耶稣会这样英豪、远见之士人才辈出的组织实不多见。达到如此表现高原的本身已经是极为艰巨的挑战；要持续不坠则更是难上加难。不断挑战现状的一种永无休止、反文化的本能，刻划在耶稣会式英雄气概的内心深处。内建于心灵、“更”的的活力，总是指向解决问题的较佳作法，指向一些更有因应价值的挑战。每天一次的“省察”，使那些不符预期的行为或成果无所遁形；耶稣会士自我反省的习惯使他们不能“随波逐流”。一旦一条较佳的途径自我呈现，会士们承时准备应变、“举着一只脚过日子”的姿态，使他们立即挺身展开行动，而不会犹豫不决。
好的领导人能够共享这种永无休止、内在自省的姿态。这使他们不断走在弯路的略前端。唯其如此，他们总能迈向未来，总能朝解决办法与机会前进。而其他人或因疏忽，或因胆子太小不敢尝试，或因缺乏追求的活力，终于无缘于这些办法与机会。这是一种拼劲十足、不屈不挠、坚忍不拔的精神，是一种“把我赶出大门，我会想办法从窗户爬进去“的态度。这样一种领导生活方式尽管可能充满朝气与活力，却也可能行之不易，耶稣会就学到这样的教训。
在克服常使潜在领导人出轨的各式挑战之后，一个耶稣会团队在一件大事上取得成功。耶稣会士皮德洛·里巴迪奈拉当时对西班牙国王菲利普二世说，“基督宗教以及全世界的一切福祉“完全取决于他们在这件大事上的成果。
他说的这件大事是中学教师。
里巴迪奈拉虽然相信世人福祉的重担完全由耶稣会教师一肩扛起，对课室生活的现实，他倒没有任何不切实际的幻想。根据他的观察，从十六世纪以迄二十一世纪的今天，教学生活的日常挑战并没有出现多大变化：
引导、教育、并设法控制一群年轻人，是一件可厌、恼人、而沉重的工作，因为年轻人天性使然，总是这么轻浮、这么喧闹、这么多话、又这么无意工作，就连他们的父母也无法把他们关在家里。也因此，我们这群年轻的耶稣会士，自参与教育他们的工作以来，一直过着一种非常紧张的生活，他们的活力为之耗弱，健康状况也受损。
未来取决于今天
英雄式的领导不仅是教育中学孩子而已，而是将目光超越孩子们的嬉戏，看到全世界的福祉取决于今天你在教导这些孩子的事上做了些什么。英雄式的领导在于把握每一刻时光，全力发挥最丰盛的潜能，自我激励，以追求超水准的成绩。耶稣会凭借事业体守则“更（magis）”，亦即不断努力把握每一个机会，以追求更多，并且充满信心，认为一定追求得到，他们将这种领导发挥得淋漓尽致。工作本身并无英雄气概；有英雄气概的是人对工作抱持的态度。耶稣会士并不是因为当了中学教师才成为英雄；他们成其为英雄是因为他们将“更”的精神带进工作。而且这种精神在耶稣会世界随处可见。因此，认为自己参与的工作能改变全球命运的耶稣会士，不单只是里巴迪奈拉一人而已；他们每个人都作如是之想。有例为证。日本的一位耶稣会士，在面对一件极不相同的工作时，表现的情感绝不稍逊：“长上应该了解，这毫无疑问是当今世上最伟大的事业。”巴西的一位耶稣会士也曾说：“我们努力工作，为直到地老天荒都不会倒的房子奠基。”
他们都太爱幻想了吧？不然，就像我们一样，他们时而也会抱怨工作的抑郁、单调、抱怨与同事不和。但他们同时也能超越这些事物，着眼于所作所为可能达成的最丰盛的成果。追求“更”的精神使他们的工作与产品转型。他们将工作视为世上最伟大的事来做，这工作于是成为世上最伟大的事。在数以千计的机会推波助澜下，他们凭借信念与热忱，营建了全世界最大、最成功的教育系统。
世上最大的教育系统如何成形
1543年的一个下午，一个特别小组从会议室走来，带着一项控制全球教育市场的计划。如果，情况是如此，耶稣会看起来倒更像是传统企业。但当年情况并非如此。事情就是发生了。而事实真相是，尽管没有一位策略企划人愿意承认，企业的成功往往“就是发生了”。
耶稣会在成立之初，遭逢一个难题。创办人原本天真地以为区欧洲教育系统能带来源源不绝的人才，供他们发展事业。还记得他们需要的是什么人才？他们需要的是：在精神上能够积极参与，完全奉献，在智慧上超人一等（在欧洲精英份子中百中挑一），能够用拉丁文与新教著名神学家辩论神学，能够以方言向农夫的孩子解释同样理念，可以在接到通知后四十八小时内启程，漂洋过海、前往地球另一端，在大学讲堂与在传染病防治医院能同样泰然自若地工作，能随时准备受命、或设计本身的策略。
创办人发现找不到这样的现成人才时，大为吃惊。诚如耶稣会后来在《会宪》中所说，“人品既好、又有学问的人很少”。
其实，要解除这种困境也不难，只需略将用人标准降低即可，但问题是这个办法绝对过不了罗耀拉这一关，罗耀拉甚至在垂死之际，仍然懊悔没能将这项标准订得更加严厉。只有某些候选人达到耶稣会所谓aptissimi，即“最顶尖的人才（编者按：最合宜的人才）”的标准。耶稣会有一个令人难忘的招募人才口号quamplurimi et aptissimi，亦即“最合宜的人才越多越好”。由于欧洲的大专学府不能提供足够“最顶尖的人才”，耶稣会最后不得不自己动手，塑造这类人才。在人手已经短缺的情况下，耶稣会决定从原已吃紧的现场作业中抽调人员，加入新人训练工作，以解决欠缺合格新进人才的问题。但这不是最有效的解决之道。
循序渐进解决需求问题
随后出现的是一种典型的循序渐进式作法，获有特定权限、负责新进人员教育工作的耶稣会团队，就这样看着他们的任务不断扩展。他们最初的计划，是在不致过于耗用耶稣会资源的情况下，解决用人问题。他们在巴黎、鲁汶、与科隆等地的大学附近，为新进人员办宿舍。耶稣会管理人负责监督学员的灵性成长，同时欧洲最优秀的几家学府则为这些学员提供学术训练。问题解决了。其实，还是没有解决。在这些只要“最顶尖人才”的耶稣会管理者眼中，这几所大学虽然已经是欧洲最佳学府，它们的教育品质却仍然参差不齐。基于这个理由，一方面也为免负担骤然加重，由耶稣会士自行任教、为学员提供大学教育以外的补充课程，很快成为一种完全可行之道。
一旦他们开始自行开课教导学员，甘迪亚公爵的以下建议，似乎也不无可行性：耶稣会若同意接纳他的几位非耶稣会的臣民，可以在甘迪亚开班教育他们的学员。这么做有何不可？反正要开班授课，多招收几个人又能添多少麻烦？对资金短缺的耶稣会而言，公爵这项捐助办学的建议也是个好消息。不过这项发展确实为耶稣会带来额外的工作，也使耶稣会的教育朝一个新方向推进。当时甘迪亚地区没有大学。于是耶稣第一次完全包下教课工作，至于管理学校本身，对耶稣会而言则更加是一种崭新的经验，不在话下。略超过一年以后，西西里岛米西纳 的市府官员提出一项建议，使耶稣会的训练工作又出现一次小转折。这项建议是，耶稣会在米纳为当地青年办学，并且招收自己的学员。
就这样，原本只为安置学员而建的非教学性宿舍，几经周折，却转变为一般学生服务的学院，由耶稣会任教、管理。循序渐进。耶稣会并非经由策略企划部门（他们没有这样的部门）举行的一次脑力激荡会议，而订定这项办学目标；事情就是如此发生而已。不过耶稣会善于分辨、并把握好的构想，而不论它如何产生，这种本领令我们不得不佩服。
认清并营造一项好构想
在他人生旅途的最后十年，罗耀拉批准开办了近四十所学院。在那个时候，没有一位耶稣会士具有办学经验。但在罗耀拉去世以前，耶稣会已经设法使三十余所院校展运作：其中意大利就有十二所，其他遍布于里斯本、巴黎、维也纳、鲁汶、科隆、布拉格、德南的英格斯塔德 ，甚至在欧洲以外的印度卧亚，以及巴西的圣维生 都办了学。当时可资运用的耶稣会人力，几近中分之三在突然之间，投入事业体在创办之初未曾想过的一项事业。在耶稣会成立四十周年时，它经营的一百五十所院校已经成为欧洲天主教高等教育的基础。这时的耶稣会，已经拥有全世界规模最大、最具影响力的高等教育系统，而相较于日后全盛时期在全球五大洲拥有七百余所中学、学院与大学，这不过是初试啼声而已。教育历史学家估计。到十八世纪中叶，追求传统高等教育的欧洲人，几近20％受教于耶稣会经营的学校。
学者专家会说，高等教育市场在当时大体上是一片真空，耶稣会是第一个透过精心筹划、进军这个市场的组织，而且耶稣会领导人也有足够胆识，敢把握这个机会、以整个事业体的命运一搏。但真正的领导其实来自最前线，因为派驻各地、积极进取的耶稣会士相继发现办学是个理想的策略，既能造成独特而长远的冲击，又能强化耶稣会在当地的地位与信誉。为了建立学校，使学校展开运作，强悍的耶稣会地方管理人奋战不懈。他们使尽一切手段，务使地方社区与贵族赞助与资金，并且想尽办法争取总部的批准与资源。相对而言，赞助通常不难；随着耶稣会声誉愈隆，开办新学校的要求不断涌入罗马。在一般状况下，如何向罗马争取人力才是难题所在。
教育市场为耶稣会带来一个绝佳的机会。既有系统无论任何层面都已残破不堪。教育在当时是一种有多少算多少的事。大多数欧洲城市根本没有小学或中学教育系统。免费或政府补助的大众教育系统根本不存在，只有少数付得起学费的富裕家庭子弟才能受教育。其结果是，在已达学龄的男性中，即使只是初具基本读、写技巧的人也仅得三分之一，在女性中更是不到十分之一。不过这些平均数字隐藏了骇人的经济不平等真相：几乎所有富裕家庭的子弟都受过一些教育；几乎所有穷人的孩子都无缘于教育。由于小学教师没有同业公会组织，想加入这一行没有任何既定最低标准限制。地方政府对小学也不加监督，对小学课程也没有指导原则。一个人只要能够吸引付学费的学生，就算是老师。举例说，在1500年代未期，威尼斯80％以上的学生都受教于在自己住家开设小班、独立运作的教师。
新教改革运动人士，对这种教育体制荡然、教育机会明显不公的现象痛心疾首。马丁·路德呼吁政府当局组建基础教育系统，强调普及教育对国家之利。但改革运动人士的这些努力几乎完全集中于小学教育。因而建立的少数几个教育网络，确实在若干地区大幅度改善了小学教育。但这些网络鲜少跨越国界，或涉入高等教育领域，而且无论怎么说，直到十六世纪结束，它们数量太小，太稀。
与小学教师不同的是，有志在大学任教的人必须至少满足成为教授的最低标准。尽管当年大学教授的资格取得不像今天这么严格，欲享有授课于大学的特权以及“大师”的名号，仍需多年的大学研究与成功的考试成绩。无需多说，有鉴于教授的品质要求，唯有运气好，能够读大学的人，才有可能进入这一行。而且在那个年代，正式高等教育最突出的特性就是它的极端缺乏。如果欧洲那些最富裕城市的居民只有四分之一的人受过基本教育，享有正式高等教育的人不是1％。
当时的中等教育市场残破、萧条，服务品质既差也欠缺领导人才，同时还面对新教徒社群的“意识形态竞争”，极其适合耶稣会大展其竞争优势。耶稣会的全球性组织以及迅速的反应能力，是两在明显的优势。即使对一个意愿与资源两者兼具的城市而言，建立新学院的师资与人员问题都是一项艰巨挑战，但耶稣会可以从既有学校与其他业务项下调遣团队，或运用新进学员进驻，迅速解决新学校的师资问题。成立于西西里的耶稣会学院，在创校之初共有十位耶稣会教职员，他们代表的国籍至少有五国。
在新教宗教改革运动人士全力于基础教育之际，耶稣会向一处完全欠缺有组织竞争的地方进军。在当时的欧洲，即使在同一所学校也经常出现课程与作法相互冲突的混乱现象，国与国之是的歧别自然更为严重。而耶稣会适于此时创建进军全球计划，并将最佳作法汇集编写为一套“教学方案（Ratio studiorum）”。耶稣会品牌开始成为持续不坠的高品质的保证。在当年任何一所大城市，身为父母者都必须面对数十家各不相涉的小型学校，而不知何去何从。对于这些迷失的父母们，耶稣会学校是一大恩赐。在当年那个既无教职公会出面订定最低师资标准，政府当局也想应不理的环境中，受过严格训练的耶稣会士比一般中学教师的程度高得太多。简言之，耶稣会事业体的实力能够绝佳地呼应时代需求。当时没有任何其他组织具备与它匹敌的能力，而耶稣会领导人展现他们甘冒风险的决心、创意、与进取性，把握了机会。
十全十美的网络
但为什么选择这一行？再怎么说，耶稣会“协助人灵”的使命范围很广，适合从事的行业很多。而且对于一个组织良好、智慧能力超强、行动又敏捷的事业体而言，教育绝不是它唯一可以胜出的领域。
他们所以如此激进地投入教育事业，只因他们发觉教育与他们较广的行事目标切合得天衣无缝。耶稣会士渴望能够影响那些能对社会造成最大冲击的人士：他们的学生由于高人一等的教育，往往能够成为各别社群的菁英，而为耶稣会带来极大优势。教育程度较高的天主教人口能够提升力量，以压制基督新教的扩散，这是耶稣会衷心渴盼的又一目标。此外，高等教育还能透过无数其他方式支援耶稣会的使命。它为耶稣会增添生力军，使耶稣会更能大举投入与新教宗教改革派的论战；它使才智驱动的耶稣会士能够不断走在科学与学术的前沿；它为从亚洲、非洲、与美洲耶稣会驻所源源流入的科学、地缘与文化发现，提供一个学术出路。
随着早期现代欧洲经济发展，一些重要城市掘起，由于学生集中于这些欧洲新兴的都市中心，耶稣会也选在这些地主建立新学校。耶稣会的学校逐渐成为城市神经中枢。一旦学校的基础设施完备，耶稣会的其他活动也利用这些设施展开。就这样，耶稣会教堂、社会服务中心与其他作业机构，往往不谋而合地座落在重要大城市的心腹，为欧洲最具影响力的公民提供着服务。
最后，学校也以一种耶稣会始料未及的方式，解决了耶稣会人才难求的苦恼。这些学院一如预期，使耶稣会得以教育自己的学员，提升学员的水准。但它们同时也为耶稣会汇聚大批年轻、可塑的准学员。在每年的毕业班都为耶稣会带来新学员的情况下，有经验耶稣会士转任教职的努力获得成倍奉还的丰硕回报。如果耶稣会士刻意避免予人一种公然利用办学召募新人的形象，对于如何利用这些近在眼前的莘莘学子、扩展其中阵营的远景，他们绝不是一无所知。杰洛尼莫·纳达尔鼓励耶稣会管理者“尽可能吸收最多最顶尖人才”，而他也建议每一所耶稣会学校教职人员提名一位“推广人，赋予睁亮眼睛注意可能人选、以及诱导那些有意加入者的特别责任”。
于是乎，耶稣会的能力与利益以一种独特而共生共荣的方式，与一个时代的需求切合。大多数商务之所以能够迅速扩展，根本原因也在于核心能力与市场需求的密切结合。但另有一项小小细节，使耶稣会的产品更具诉求力：它是免费的。耶稣会不仅提供全欧洲最佳的中等教育，这些教育还免费的。无怪乎各地城市都吁请他们前往办学。除少数几项单独的城市实验以外，没有任何一家企业或政府尝试抱负如此远大的计划，甚至只是略相烦似的计划也难得一见。只有为“英雄式目标”所惑的事业体，才会傻到在人力与资金两缺的情况下，推动这样一种规模庞大、推陈出新、而且劳力密集的实验，并且还能像英雄奏凯一般取得成功。
栽培领袖
耶稣会免费提供教育。单是这个事实已经宣示了一项革命性的社会远见：即使穷人也应享有学习机会。在那个年代，只有少数家境富裕、付得起学费的人才能享有正式教育。从而导致的不平等，使欧洲社会与经济阶层化的情况更形恶化。如果说，那些城市中的子弟因市内设有耶稣会学校而得享公平竞争的机会，则这种说法有过于夸大之嫌。耶稣会的办学并没有带来什么社会革命或人性胜利。耶稣会士也从未曾以社会革命者自居。他们只是在爱的世界观的驱使下设法“协助人灵”而已。尽管他们建立的网络使其他民间办学行动看来微不足道，但面对不当教育与不学无识的一片汪洋，他们的努力也不过仿佛沧海一粟罢了。无论如何，这些学校为许多原本不可能受教育的穷人子弟带来绝佳机会。富裕人家的孩子也因此得享一种独特的教育机会：由于与穷人子弟同窗，他们得以在同侪层面上与穷人互动（这往往也是他们初次的类似互动经验），从而学得有关人类平等、显而易见的教训。
耶稣会的革命性远见，最后却因它本身的成功而受到威胁。学校网络扩展之速，甚至超越耶稣会本身英雄式的宏观想像之外。罗耀拉本身要为激励耶稣会这项大举扩展的行动负责；他与他的伙伴如何应付因成长过速、后继乏力带来的后果，造成的冲击恐怕连耶稣会也不完全了解。如果，能料想到那些料未及的后果逐一展现，罗耀拉很可能采取不同的因应作法。
保持远见之难
史丹福商学院教授詹姆斯·柯林斯与杰利·薄乐斯在1989年针对公司负责人进行一项广泛调查，并跨越产业界线找出十八家他们称为“有远见公司 ”的首要公司，之后对这些公司进行研究以找出使它们不类维持优异成绩的共同特点。两人于是发表《基业长青》（Built to Last），公开他们的研究成果。在这些成功习惯中最重要的一个习惯，是将公司投入甚至孤注一掷于极具雄心、勉力而为才能完成的任务。这样的任务，即所谓BHAGs：规模大、气势大、胆识大的目标（big,hairy,audacious goals）。举例说，在三十年内，建立一世界规模最大。品质最高的高等教育系统。对于一家一直苦于人手不足、而且从未办过学的公司而言，这样的目标可谓大胆已极。
只有一个问题。B（规模大）、H（气势大）、与A（胆识大）都没错，只是没有人视它为一种Ｇ（目标）。耶稣会在一开始根本没有想到要建立一个学校系统，一旦建立学校系统的作业展开，耶稣会也没有任何一位具创业胸怀的总会长决心建造全世界最大的学校系统。事实上，派驻各地的耶稣会士所以极力办学，只为了进一步实现事业体“协助人灵”的抱负。一旦学校开办，积极进取的耶稣会教职员一般都能使它成为当地最优质的中学教育学府。
这个网络的建立透过由下而上的方式逐步完成，而不是由领导人提出恢宏远见、交付部属执行而成。如果说耶稣会领导人对于办学有什么恢宏的远见，也绝对只是一种非全面性的远见：“教师应该杰出。”他们就这样建立全世界最优秀的学校网络，每一次一位杰出教师，每一次一所学校。办学是耶稣会英雄式领导原则的缩影。它的成果极其辉煌，但它是会士们前仆后继的努力结晶，每一位会士都以事业体的使命为己任、都塑造着他的使命。每一位会士都在“更”的精神激励之下，将目光超越平凡无奇的潜在成果，追求更多、更伟大的成就。
早期耶稣会士为我们带来什么有关BHAGs的教训？英雄豪气以及随之而来的BHAGs，由“更”的领导人由下而上展现。这种英雄豪气是买不到、换不来、无法操纵、也不能迫使的。它由自我进取、热衷工作的各别员工无偿提供、甘心奉献。成功的领导人知道，激励英雄豪气不像订定一项雄心勃勃的BHAGs那样简单。他们的作法是努力创造环境，使置身其间的员工能选择英雄式的工作与生活方式。
英雄式的领导碰上难题：在人权问题上不能尽其全功
随着耶稣会士益发深入未经探堪的文化与意识型态领域，他们采行的路线也充满艰难险阻、孤独、而且时而相互矛盾。
巴西的奴隶贩子至少有一项优势：他们的工作是一致的。非洲人、巴西土著或巴拉圭耶稣会归集村的居民，在他们眼里没有分别，只要是奴隶就是奴隶。对耶稣会士而言，事情可没那么简单。葡萄牙耶稣会士安东尼奥·维耶拉 ，舍下在里斯本的一项颇具争议性的任务，于1650年代抵达巴西，调查当地土著遭虐待的情况。没隔多久，他已经在葡萄牙殖民社会中陷于完全孤立；他在给里斯本葡萄牙国王若望四世的信中如此写道：“（在这里）与我们为敌的有当地人民，有（其他）修会，有业主，还有王国与这个城邦里面所有有意奴役印弟安人的人，为保护状况凄惨的印弟安人而奋斗的，只有我们而已。”
不仅简报土著的惨况，维耶拉还在信中厉斥运抵巴西港口的非洲奴隶受到野蛮待遇：“主人穿着打扮威风凛凛，奴隶衣衫褴褛裸露身躯；主人大快朵颐，奴隶饥肠欲死；主人穿金戴银，奴隶铁锁缠身。”如果他由于为原住民权益请命而与殖民地社会为敌，在同一封信下文展现的滔滔雄辩，更使他与十七世纪几乎所有欧洲人形同陌路：“这些人难道不是亚当与夏娃的子孙？基督的血难道没有为这些灵魂赎罪？难道这些人体的生与死与我们不同？他们难道与我们呼吸的不是同一空气？难道他们不置身在同一苍空之下？难道他们不在同一太阳下取暖？”维耶拉与他的一小群耶稣会伙伴在抵达巴西不到十年，殖民地的人已经受够了；被驱逐出境。
耶稣会士规划的路线不仅遭到欧洲社会排斥，有时就连耶稣会士本身也无法放胆遵循它走向目标。没错，主要由于耶稣会的鼓吹，原住人民的自由权得以通过立法、在巴西获得若干保障。但即使是维耶拉也没能大起胆子、要求停止在非洲的奴役行为，尽管那些受害人同样是“亚当与夏娃的子孙，在同一太阳下取暖”。维耶拉等人要求的，主要只是给予非洲奴隶较人性的待遇而已。在十七世纪的美洲，这已经是极端激进的主张，但与耶稣会士为捍卫当地原住民权益，而即将在巴拉圭展开的殊死斗争相形之下，维耶拉等人这些主张就差得太远了。或许维耶拉很精明，了解在耶稣会协助切断源源而至的原住民奴工以后，非洲奴隶已经形成巴西经济赖以支撑的劳力泉源。他或许认为原住民的解放，大概已经是愤愤不平的殖民地人民能够容忍的极限；如果再鼓吹解放非洲奴隶可能引发反扑，使殖民地的人连勉强同意给予土著的自由权益也一并反悔。
不过，这样的策略运用在逻辑上如何无懈可击，与在巴拉圭的那些耶稣会士展现的精神去不能契合，因为后者只是全力将原住民从信托系统解放，丝毫不考虑安抚殖民地人士的任何折衷办法。或许非洲奴隶的问题对耶稣会而言，过于影响到它的根基；毕竟，耶稣会在新世界各殖民地拥有广大的学校与房舍网络，而赞助这些网络的人都是当地大地主，可以说，在拉丁美洲拥有最多非洲奴隶的团体支持耶稣会。
耶稣会虽然在南美为保护当地原住民的权益而奋战，但即使是这项行动也没有能做得彻底。没错，耶稣会协助瓜拉尼人在文化上有所成就，为他们建立的生活水准尽管仍有缺失，但相较于其他遭欧洲殖民的拉美原住民言，已经强得太多。只是，虽然瓜拉尼人果能表现不俗，成为成功的音乐家、艺术家、建筑师与作家，但至少有一个行业是他们无缘踏入的：耶稣会士。像所有大修会一样，耶稣会也在整个新世界建立相当于有色人禁令一样的机制。耶稣会认为，瓜拉尼人笃信天主的时间还太短，不宜赋予圣职。这是一项合乎逻辑的推理：早期的归集村居民，不仅是第一批接触基督教文明的瓜拉尼人，也是最早接受基本读写训练的瓜拉尼人。他们不可能满足耶稣会为新进学员订定的严厉学识标准。但随着代代相传，这项推理也越来越站不住脚。
强调这些现象的要点不在于说明早期耶稣会的缺失，而在于说明英雄式领导是一种永无止境、不断挑战的工作。它涉及对于作法、战术、价值与文化不断质疑、不断探讨的意愿。以耶稣会的情况而言，他们的英雄式作法往往使他们疏离主流欧洲文化。见识狭隘、鼓吹国家主义的西班牙与葡萄牙王室，不愿让耶稣会的跨国团队进入他们在海外的殖民地，迫使耶稣会与之力争。耶稣会大幅背离修道院传统的作法令教廷当局不快，也迫使他们与教廷周旋。拉丁美洲的殖民人士愤恨耶稣会插手保护原住民权益。而在亚洲各地，激进的耶稣会传教策略也让非耶稣会的传教士恼怒不已。
逆境考验领导
领导往往是一种反潮流的奋斗。逆流而上虽然已够困难，不过面临见风转航、随波逐流的诱惑而能不为所动者，就更加难上加难了。随着耶稣会事业体得失之间的考量越来越重，英雄式、一马当先的领导越来越不能成为会士们的必须首选。当年的情况与今天没有两样：相对于根深蒂固、成败得失悠关重大的主流业者，一意冲刺的新兴企业既无所失，自也比较容易冒险。
早在十八世纪的耶稣会，乃至近在二十世纪末的全录、美国电话与电报公司（AT&T）、与IBM，都出现过这种现象。科技迷应该还记得个人电脑在问世之初，只是一种新奇的玩艺，对于以大型电脑主机挂帅的资讯管理工业，根本形成不了什么威胁。全录、AT&T与IBM的技术专家，都曾在早期有所突破，这些突破经证明对个人电脑的发展至关重要。而且这三家公司都拥有足够财务资源，可以利用这些突破而支配萌芽中的个人电脑工业，但没有一家公司这么做（或没有一家早在该做的时候做，或做得没有该做得那么好）。何以如此？
这其中的理由很复杂，但可以断言的是，三家公司的管理层都决心继续经营过去一直为公司赚钱的事业，而不改变方针、积极开拓未经测试、风险极高的新事业，尽管这三家公司当初所以发迹，都正因为创新与冒险。就像耶稣会一样，成长得太大、过于自满、而且不愿为本身的利益而冒险。这三家公司也都逐渐偏离作为继续成功关键的核心价值。在这三家庞然大物的主流业者缓步而前的同时，苹果与微软这类资金欠缺的新兴企业却勇往直前，在不断演化的商务中抢占利基市场。
早期耶稣会士在整个发展史中，有时也放弃英雄式、反文化的路线。当他们这么做的时候，年已老迈的第一代会士常以一种预言般的语气提出告诫。当耶稣会不愿接纳亚洲裔学员作为正式会士候选人时，罗耀拉本人对这种态度提出质疑，他鼓励在印度的耶稣会管理人冒更多风险：“对那些在学院中受教的孩子，比较有才赋、信仰比较强、行为比较良好、表现比较亮丽的，可以纳入（培养成为耶稣会士）”。他们的伙伴们一直没有足够勇气这么做，等到他们的推托终于成为一种政策时，罗耀拉早已去世。
之后许多代耶稣会士，屈服于政治压力之下，违背了创办人订下的其他承诺。罗耀拉他的伙伴为吸收新基督徒进入修会，曾经历多欠政治斗争，但在罗耀拉去世半个世纪以后，耶稣会对新基督徒加入耶稣会施加了令人却步的严厉限制。因为无论如何，所有其他重要宗教组织许多世代以来早已有了同样限制，迟迟不肯同流合污，只会使耶稣会在欧洲各地丧失政治支持。在大多数第一代创会会士皆已作古的情况下，唯一能够挺身而出、谴责伙伴不该出卖早期会士们远见的，只剩下皮德洛·里巴迪奈拉一人而已，而他本身也即将迈入西稀之年。
坚守英雄式领导的挑战
进入成熟期的公司，往往必须经过一番苦斗才能保有成就其伟大的那些英雄式冲动。耶稣会的教育网络是最佳写照。早期由耶稣会创办的学校，由于拥有耶稣会“行事之道”的极度优势而欣欣向荣。所谓耶稣会的行事之道指的是：保持机动，对新构想敞开胸怀，无视于国家界线，相互支持，以及不断精益求精、永不懈怠。既在核心学科受过极佳教育、又能凭借持平之心而掌握新知识潮流的耶稣会士，透过学校将传统学术与进步人性主义的最佳构想结合在一起。在克拉维斯的坚持下，甚至是数学这类新出现的边缘学科，也纳入耶稣会的核心训练课程，这在当年是正统教育的一项独特创举。（显然，这项创举广为世人接受。）就像那些最优秀的研究机构一样，总部透过“教学方案”，将理念交流的程序制式化。遍布世界各地的耶稣会教育家，将各项建议与最佳作法源源不绝送交罗马总部，再由罗马将修订后的研究计划传回各地学校。
对于一个决意“举着一只脚过日子”的事业体，当总部的会士开始谈到将“教学方案”作最后定案时，示警的红旗也到了应该竖起的时候。他们完成的最后定案，指示耶稣会神学家必须完全奉行伟大的圣多玛斯·阿奎纳 的论点。倒不是十六世纪末叶有任何耶稣会士要求效法其他神学大师，但将研究计划作成定案违反创办人拥抱世界、敞开胸怀的见地。至少对硕果仅存的共同创办人、已逾七十高龄的奥芳索·萨尔梅隆 而言如此。老一辈的成员发牢骚在大多数公司是司空见惯的常事，但老辈子指斥年轻一辈过于保守的情况倒颇为稀罕。萨尔梅隆指出，耶稣会不应明订奉行任何一派神学理论，应该保持开放而乐观的立场，有朝一日，耶稣会本身的神学家说不定能设计一种比阿奎纳学派更好的学说，“依纳爵英灵有知一定很是宽慰”。
即使在教学课程更加僵化的情况下，耶稣会学校网络仍然大获胜捷，耶稣会其他的领导原则也因而受到威胁。在一开始，办学只是诸多耶稣会事业中的一个项目而已，但学校网络很快吸纳了耶稣会一切可用人力资源的几近四分之三。教育系统的文化，无可避免地开始与较广的耶稣会文化发生冲突。举例说，学校与罗耀拉其重视的动机、弹性、与适应能力并不十分相容。高品质的学校能够办得有声有色，部份原因在于教职人员能够年复一年、恪守岗位。但罗耀拉期望的，是一支随时可以“丢下任何写到一半的信”、以应付紧急新机会的团队，而身为学校教师，要他们冲出课堂或突然停止学术演说，像方济·沙勿略那样在接到通知后四十八小时内赶赴印度，显然不切实际。
学校需要学校建筑。耶稣会拥有的财产越来越多，随之而来的俗务也增加了。使命感使他们以创新的态度面对展现的机会，但耶稣会管理人被迫至少保留一些创造力，使锅炉运转、使课堂屋顶不致坍塌。学校生活的繁琐杂物，如校舍的保养，教职员的维持稳定、以及劳力密集工作的按步进行等等，定然影响到他们的思维与冒险胃欲。最早期的耶稣会士行动仿佛轻骑兵。他们谨守罗耀拉的训示，避免有碍机动能力的工作，因此可以轻松整装拔营，迈向新机会。但对于经营一所学校的团队来说，放下手边工作束装上道、展开新工作就难得多了；因为他们对学生有不能背弃的承诺，对校舍、装备保养维护之责自更加不必多说。
成功者的危机
身为耶稣会持平之心典范的罗耀拉曾说，即使耶稣会解体，他仍可以泰然自若轻松以对：“只要能在祈祷中沉思一刻钟，我已经喜不自胜，甚至较过去更加喜悦。”但是在主持数百所经营得非常成功的学校之后，要耶稣会管理人保有这种心态大为不易。在一无所有的情况下，要你冒大险推动一项雄心勃勃的新企业不难，但一旦你家大业大，要你冒同样风险就难得多了。同样的挣扎也在一种人与人的层面上自我呈现：在高度制式化机构中服务的耶稣会士，能否像不受制度牵扯的会士一样，保有同样迅速应变与冒险的能力与意愿？
当领导开始与如何存活、如何晋升、或与瞻前顾后混为一谈时，坏事出现，英雄气概也化为子虚乌有。对太多大公司的员工而言，《纽约时报》有关一位组织新秀的报导一定令他们有仿佛亲历的熟悉感。报导中说，他“从不僭越老板”，是“聪明而有效的组织人才”。他“不眠不休地工作”，完成一连串责任越来越大的任务，“不断建立盟友，而不留任何痕迹”，职位也不断升迁。一位通晓内情的人士于是抱怨说：“他确实很精，很懂得自我保护，但我们完全不知道他在大多数重要议题上究竟采取什么立场。”这番话原足为奇。
但如果因此指责这位新起之秀或话并不公平。因为再怎么说，他只是走着一条传统的、早有定规的晋身途径，这条途径几乎在任何组织阶层中都能无往不利。一位有抱负的潜在领导人若采取不同的晋身之阶，可能并不明智。问题在于，尽管没有一个组织希求“八面玲珑的领导人，一旦这样的文化生根，想拔除就难了。当公司确能打破这种循环周期时，造成突破的原因通常在于英雄式领导。这类领导人只注重真正领导价值，不计较他们的职场生涯，不在意他人对他们的看法。公司通常得拜英雄之赐才能自救。
《纽约时报》笔下这位新秀是谁？他是中国共产党一颗崛起的政治新星。以一位共党官僚的事迹，而能如此契合企业美国新人的掘起之道，一定让人沮丧不已。
任何政府或民间机构再愚蠢，连想都不会想的事，耶稣会一连许多年做得轰轰烈烈。对大多数十六世纪欧洲人就这件事而言，还包括十七世纪欧洲人，以及十八与十九世纪多数欧洲人而言，为穷人提供中学教育是匪夷所思的事。在展开办学之初，尚·鲍郎高拟订一份十五项要点的报告，说明耶稣会何以选择进军教育事业。报告中以极度实事求是的说法，将耶稣会空前的壮志表露无遗：“不可能付得起学费，更无力聘请私人教师的穷人，将（在学习中有进步）”。这称得上是一项BHAG。
只是，这项为穷人提供优质教育的计划，几乎在一开始就处于极度紧张下。耶稣会提供免费中等教育当然是件大好事，但小学基础教育还不是免费的。大多数穷苦家庭无力负担请教师教导孩子读写的费用，也因此许多目不识丁的穷人子弟来到耶稣会中学的门前。耶稣会于是开办读写补习班，希望使这些文盲的孩子也能跟上进度。两个难题于是出现。无论补习班的训练多么有效，大部份补习班出身的学生，始终跟不上那些读过小学、来自较富裕家庭的子弟。而且，当这些刚学会读写的学生终于从补习班“毕业”、而与那些程度强得太多的学生同窗以后，他们也总是全军覆没。此外，由于耶稣会人手已经短缺，补习班师资也是一大挑战。
对成功的妥协
甚至早在罗耀拉有生之年，这种来者不拒的作法终将耗弱耶稣会资源的趋势已经很明显。耶稣会于是达成一种或许终于为它招来大祸、但是合乎逻辑的解决办法：只限招收识字的学生。耶稣会订定的课程难度在欧洲居冠。年轻人若从完全不具备读写技巧的起点出发、而想通晓这些课程，几近不可能。不过由于只有宝贵人家才有能力使孩子接受小学训练，一般而言，能够克服读写障碍、有资格就读耶稣会学校的，只有这些富人子弟而已。耶稣会学校（尽管或许并非出于本意）越来越成为主要为富有阶级而设的教育机构。这种趋势于是蔚为风潮。严格的课程与高品质的师资，为耶稣会作为宝贵阶级首选教育机构的名声定了型。当然，影响那些有影响力的人原本也是耶稣会的一项核心策略，而鲍郎高的报告中也曾辩称，“那些现在只是学生的人，长大以后将成为政府官员将出任其他要职而造福全民之利”。举例言之，到1600年代初期，帕尔玛耶稣会学校招收的学生，就只限经确证出身贵胄之家的男孩。为配合这些年轻学子的身份与未来前程，帕尔玛的课程除传统学术研究以外，还加上骑术与防御工事设计等科目。
一切都没有问题。它是全世界最好的学校系统，而且继续如此。它服务的，是对耶稣会由上而下策略作法至关重要的顾客。
只不过，在“更”驱策下的英雄式领导，要旨在于成人所不能成的事。耶稣会建立的，确实是超乎当年任何欧洲人想像之外的学校系统。但他们没能建立一种更加不可能的学校系统。或许在“更”上再接再厉，能使这样的系统也成为可能。
在“更”驱策下的英雄式领导，包括大胆的想像力，与把握大担机会的意愿。耶稣会自我跳脱于欧洲人思维方式之外，目的在以一种非常不同的角度观察这个世界。就这样，在印度与巴拉圭的那些英雄能够义无反顾地踏上征尘，丝毫不担心安危与退路问题。他们怎可能不冒这个险？他们参与的是“当今世上最伟大的事业”。巴拉圭的耶稣会士为争取土著人权，积极推动进步的、为当代人士不敢想望、更不可能赞同或尝试的作法，而他们站稳了脚步。当戴诺比利、利玛窦等耶稣会士，分别在印度、中国与其他地方运用新模式表达基督教讯息之际，他们站稳了脚步。
但随着时间不断过去，耶稣会士开始发现他们的脚步踏得似乎不是很实。他们于是在非洲奴隶、以及在会士资格问题上采取比较妥协的立场。奇的是，当他们尽情发挥一切可资运用的英雄豪气与才智、完全将退路与安全问题抛在脑后时，他们几乎都能攻无不克、所向披靡。但一旦他们开始犹疑、退缩，撤回看来比较安全的所在之际，整个事业体却突然出现大幅震荡。